無論是營利性醫院還是非營利性醫院，醫院運作的企業化和市場化已經毋庸置疑。既然把醫院推向市場，那么競爭自然就成為醫院發展的永恒話題。靠什么贏得競爭的主動權？憑什么占有更多的醫療市場份額？人們首先想到的是人才隊伍、服務質量、硬件條件，甚至包括自我營銷等。誠然，這些的確是醫院重要的競爭“資本”，但是，我們不能忽略另一個更為重要的競爭力，即醫療特色，只有醫療特色才是最持久的競爭力。

1  醫院特色的形成 

醫院具有企業的一般特征，但是醫院文化和企業文化、醫院的發展軌跡和一般企業發展的軌跡差別很大。醫院的人才建設、硬件配設和更新，以及技術沉積需要更長的時間和更多的努力，形成特色和品牌效應需要數十年、數代人的不懈努力。我國加入WTO之后，民營醫院崛起，但是鮮有組建綜合性民營醫院者，絕大多數民營醫院規模較小，而且多是專科醫院。據業內人士透露，現今每天新增的民營醫院和倒閉的民營醫院數幾乎對等，而在衛生系統的政策層面上，是鼓勵民營醫院的生長和擴張的，那么為什么不少民營醫院常常面臨生存困難的尷尬呢？原因正是缺乏技術特色，沒有品牌效應，甚至管理者們還沒有品牌意識。而技術特色是不可能通過非技術服務和硬件設施來彌補的，需要技術積累，需要人才積累，更需要形成特色。醫院特色的形成有三個過程或需具備三個條件。

1.1  長期工作的積累 

上海長征醫院的前身是創傷外科醫院，20世紀50年代初就有百余張床位的規模，而且有一代技術過硬的骨創傷外科專家。組建長征醫院以后，骨科自然成為醫院的重點科室，即使經歷了文化大革命的沖擊，特色仍然沒有丟失。“文革”以后，無論是歷屆醫院領導，還是科室主任，對骨科的人才培養、學科建設、科學研究、新技術和新療法的應用等都傾注了大量的心血。醫院在政策上包括人才激勵機制、學術和學科帶頭人的選拔與培養、儀器設備購置、基金和科研經費申請、科室規模的擴張等都給予了更多的政策傾斜。50余年的發展，長征醫院骨科已經具備158張床位、4個病區，在各種脊柱疾病、骨腫瘤、關節疾病、功能重建、骨創傷等方面形成了全方位的優勢，截止2002年，僅脊柱外科手術就突破1萬例，在國內領先。目前，長征醫院骨科是中國人民解放軍創傷外科研究所、上海市臨床醫學中心、國家衛生部重點學科。多年來長征醫院骨科還為地方醫院的骨科輸送了大量的人才，許多人才曾經或正在不少地方醫院擔任骨干角色，并做出了重要貢獻。從某種意義上講實現了軍隊和地方的人才資源共享，其實這本身也是人才特色的一種體現。“冰凍三尺非一日之寒”，是強盛學科發展過程的詮釋。

1.2  醫學科學發展的要求 

醫學是在不斷進步、不斷發展的，近年來生物醫學，包括生物物理學領域的成果不斷涌現，在此基礎上新技術、新療法的產生速度非常驚人。機遇常常是稍縱即逝的，醫學的快速發展，要求我們迅速抓住機遇，瞄準前沿，也許在“不經意間”一個特色項目誕生了，一個特色科室成長了。但事實上，“不經意”是不可能的，“機遇常常降臨于有準備的頭腦”，只要有準備，機遇就會來臨。但是如何能夠把握機遇、發展特色呢。

1.2.1  醫院管理者和學科帶頭人必須具有通暢的獲取信息的渠道 

我們需要快、新、準的醫學發展信息，但并不容易。學科或學術帶頭人由于對本專業發展情況的了解比較直接，渠道也就比較通暢，而要保證醫院管理者，尤其是決策者的信息渠道通暢并非易事，這既需要管理者本人具有強烈的“保新”意識和溝通意識，也需要基層人員主動配合，善于提供有價值的信息。

1.2.2  決策人員必須具備高超的甄別能力 

信息源，尤其是來自于科室的信息源有可能是不準確的、可能是過時的、可能是經過有意無意修飾過的。管理者在沒有掌握最新和準確信息的情況下可能會導致決策失誤。反過來，決策者優柔寡斷，會失去寶貴的時機，這就要求決策者一定要具備辨別能力，做出正確的決策。

1.2.3  管理者必須熟悉醫學 

筆者從親身的管理實踐中體會到，至少在中國現有的醫院管理體制下，讓一個完全沒有醫學背景的職業管理者來引領醫院的發展還為時過早［2］。舉一個簡單的例子：各醫院都設有儀器設備管理委員會，成員都來自各大科室的主任，這些科主任都有申請項目，對他們來講討論購買儀器時的優先權是顯而易見的，不僅如此，科主任們之間的“互相幫助”也屢見不鮮，管理者如果采取“少數服從多數”的原則，結果可想而知。因此，決策者必須很清楚各個科室購買儀器的目的，是開展新項目，還是更新設備，或是擴張規模。最近，我院開展準分子激光技術治療眼科疾病，采取了與器械商合作的模式。有學者認為這是眼科發展特色的一大重要舉措，應給予支持，甚至政策傾斜，持這種態度的人顯然不了解眼科學界的發展趨勢和業已存在的特色之所在。作為一個三級甲等醫院開展這個項目是必須的，但不是發展特色，準分子激光技術的應用在國內許多醫院已經開展了十年有余，我們現在的行為不過是補缺而已。

1.2.4  管理者必須視野開闊 

作為一個管理者，在追求成功的同時，還需要追求卓越，發展醫院特色是追求卓越的行為之一。試圖邁向卓越，就要有開闊的視野。上海市領導層提出的“海納百川”就是追求卓越的一種精神口號。“海納”，需要胸懷、需要知識、需要睿智、需要上求，也需要下問，如此，視野開闊了，決策就果斷、精確和堅定了。 

1.3  主動出擊，發展特色  

欲在當今激烈的醫療市場競爭中取勝，靠穩妥的積累，靠醫學發展的推動還遠遠不夠，我們需要主動出擊，一旦看準目標，就應當毫不猶豫，敢冒風險，勇往直前。長征醫院的泌尿外科以較早開展腎移植術、移植例數多、人腎存活率高而在全國處于優勢地位，也是我院特色之一。但是我們清醒地意識到，如果繼續單純開展腎移植術而無其他作為，已經很難以保持這一傳統特色，因為該手術難度不大，開展腎移植術的醫院越來越多，業已成為泌尿外科的常規手術之一。然而，器官移植術卻是方興未艾，各種臟器的晚期病變的最佳治療方法莫過于“以新換舊”，而器官克隆技術作為一門前沿學科的研究有可能給器官移植術帶來更多生機。據此，我院果斷地重新啟動業已停頓的肝移植術。自2002年5月，首先在組織機構上進行了調整，把肝移植小組從普通外科，把腎移植小組從泌尿外科分離出來，合并成立了移植中心。組織機構理順之后，我們把重點放在業務水平的提高上，采取了走出去請進來的方針，同時，在人力、物力和財力上給予了充分的保障，尤其是在初始階段，在協調相關科室的關系和爭取科室間的支持方面做了大量卓有成效的工作。截止目前，我院一共開展了270例肝臟移植術，手術成功率100％。其中實施移植術的急、慢性重型肝炎患者占35％，與同類醫院相比高出十多個百分點，挽救了許多內科保守治療無法挽救的重型肝炎病人的生命。最近，移植中心被批準為中國人民解放軍唯一的器官移植研究所。

以上是主動出擊、發展特色的成功范例。也許我們還能從中挖掘更多的成功經驗，但是從這個案例中可以看到，成功經驗的精髓就是“主動出擊”四個字。我們在操作過程中，繪制好了方向圖，確定了目標，比如要求移植科在2002年的半年內必須完成30例肝移植手術，2003年必須完成80例（實際完成110例）；要求急救科必須專門配備一名高年資主治醫師負責移植后監護；要求手術室主任必須親自主持前30例移植病人的麻醉工作。指定醫教部的醫療科科長每次實施肝移植術都在醫院，并“駐扎”在手術室，以協調各類相關工作，包括會診、檢驗、血液供應、車輛配備，甚至解決手術醫生午夜用餐等問題。這些“配套項目”都是圍繞同一個主題：盡快使肝臟移植手術成熟起來，形成特色。

1.4  發現苗頭，重點培植 

現有的特色科室不是在一個很短的時間成長起來的，都曾經是無名小卒。現在許多專科化的民營醫院，可能經過若干年的運營已經形成明顯的特色，服務于人民，這也是時代的產物。在綜合性醫院中，特色科室的形成，除了前述3點要素外，“發現苗頭，重點培植”也是一個重要因素。

醫院是知識分子比較集中的機構，知識分子的特點之一就是追求成就感，他們不會把收入的多寡作為衡量人生價值的最重要指標，在他們實現更高層次人生價值（即自我價值的實現）的過程中，會主動地為醫院的發展或科室的發展創造奇跡［4］。所以，所謂“苗頭”一定孕育在人才之中，尤其是那些學科和學術帶頭人。這在每一個醫院都可以列舉很多有說服力的事例。

第二軍醫大學第三附屬醫院成立于1996年，1993年是長海醫院的院中院，在11年前它還不過是長海醫院一個規模比較大的肝膽外科，而在更久的以前，肝膽外科是普通外科的一個小組。但是，以吳孟超院士為首的3人小組，在他們做住院醫生的階段，硬是從肝臟血管和膽管系統的解剖結構開始，把人體的肝臟解剖結構進一步搞清，并提出了全新的肝臟分葉概念。在此基礎上，又經過若干年的艱苦努力，在小肝癌概念的提出、肝癌的診斷和肝癌切除等方面都走出了一條獨具特色的路徑。長海醫院和第二軍醫大學歷任領導看準了這顆極富生命力的“樹苗”，各方面給予了優惠、給予扶植，在人、財、物上都給予了大力支持，該科室加快了發展步伐，特色很快形成：這就是今天在國內外頗具盛名的東方肝膽外科醫院。吳孟超院士因其卓越的科技創造力榮獲了2006年度中國最高科技獎。

2  醫院特色的可持續發展 

醫院特色能否長期保持，特色科室或特色項目能否不被他人超越而永遠處于領先地位，這不是可以用“是”與“否”兩個字能夠簡單地給予回答的。 

2.1  特色具有時限性 

今天的“特色”可能是明天的“平常”，因為醫學作為一門自然科學，發展速度很快，新技術、新療法層出不窮，