有人說他熱，因?yàn)樗麑?duì)病人總是有求必應(yīng)；有人說他冷，因?yàn)槿魏卫T在他這里從來?yè)Q不來原則性的讓步；有人說他神，短短十多年間，他接過前人的接力棒，和一班人把醫(yī)院從一個(gè)資產(chǎn)只有千萬(wàn)的“小舢板”，打造成一艘資產(chǎn)接近兩億元的“航空母艦”。
    
一家小小的縣級(jí)醫(yī)院竟能開展140多項(xiàng)三級(jí)醫(yī)院才能開展的技術(shù)項(xiàng)目讓人稱奇；一家小小的縣級(jí)醫(yī)院竟能獨(dú)立開展心臟直視手術(shù)和同種異體腎移植手術(shù)并取得成功率和存活率100%的驕人業(yè)績(jī)令人叫絕；
    
一家小小的縣級(jí)醫(yī)院仿佛一夜之間崛起的一座13層現(xiàn)代化的病房大樓和省級(jí)園林式單位讓多少同行為之側(cè)目，正在建設(shè)中的22層現(xiàn)代化綜合門、急診及外科大樓不久將為泰興人民提供更優(yōu)良的服務(wù)。
    
這一切讓原本只是來?yè)P(yáng)州參加一個(gè)學(xué)術(shù)會(huì)議的全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)、醫(yī)學(xué)泰斗吳階平改變了既定的行程，他執(zhí)意要到這家醫(yī)院來看看。

每每面對(duì)絡(luò)繹不絕的取經(jīng)者，楊連生總是說，這是大家努力的結(jié)果，我不過做了一個(gè)帶班人應(yīng)該做的事情。是的，熟悉楊連生的人都知道，他不喜歡在鮮花、掌聲、鏡頭前露面，他更習(xí)慣在幕后做一個(gè)本真務(wù)實(shí)的導(dǎo)演，與華而不實(shí)的空談相比，他更喜歡扎扎實(shí)實(shí)的苦干。

抓住人才核心
    
14年軍旅生涯的磨練，轉(zhuǎn)業(yè)回到地方做醫(yī)生的楊連生，1984年開始了走上醫(yī)院的管理崗位。
    
從科室副主任、院黨總支副書記、書記，到2000年4月他擔(dān)任了泰興市人民醫(yī)院院長(zhǎng)。在這個(gè)崗位上，他想得更多的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院按部就班的發(fā)展步伐與日益增長(zhǎng)的診療需求間巨大的落差，如何縮小這巨大的落差，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益的良性互動(dòng)，成為了他無(wú)時(shí)不在思考的問題。
    
楊連生有句常掛在嘴邊的話，專業(yè)技術(shù)人才是命根子。這也是他上任后和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子致力于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院跳躍式發(fā)展的切入點(diǎn)。通過醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制和管理制度的創(chuàng)新，構(gòu)筑結(jié)構(gòu)合理、德才兼?zhèn)涞娜瞬鸥叩兀蔀榱怂麄冏钪匾墓ぷ鳌?
    
思路明確之后，楊連生開始了大刀闊斧的改革。從規(guī)范醫(yī)護(hù)人員的日常行為入手，制定了涵蓋全院各個(gè)崗位、各項(xiàng)職責(zé)的《管理和考核手冊(cè)》，人手一本；在全院推行考核月報(bào)制度，把對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)判權(quán)交給病人，每月在全院通報(bào)的紅榜和黑榜在全體干部和職工中引起了很大的震動(dòng)；而每周二全體人員的政治學(xué)習(xí)更是已經(jīng)雷打不動(dòng)的堅(jiān)持了10多年。
    
在建章立制的同時(shí)，楊連生還特別注意從政治和業(yè)務(wù)上關(guān)心職工的成長(zhǎng)。明確提出黨委委員、院長(zhǎng)書記每年找黨員干部職工個(gè)別談話不得少于12次，中層干部找職工談心不得少于6次，如今在泰興市人民醫(yī)院近千人的職工隊(duì)伍中，黨團(tuán)員的比例已經(jīng)占到一半以上的比例。
    
為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中人才比拼的戰(zhàn)略，楊連生狠抓人才引進(jìn)和培養(yǎng)工作，先后確立了協(xié)和、阜外等6所名牌醫(yī)院為人才培養(yǎng)基地，聘請(qǐng)了包括協(xié)和醫(yī)科大學(xué)校長(zhǎng)巴德年院士在內(nèi)的一大批專家來到醫(yī)院講學(xué)，近千的職工隊(duì)伍中，1/3的人員擁有中級(jí)以上職稱，兩名享受國(guó)務(wù)院特殊津貼的專家更是醫(yī)院瑰寶。
    
“醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力是醫(yī)院長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于其內(nèi)質(zhì)的、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的能力。醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在獨(dú)特的專業(yè)優(yōu)勢(shì)、核心技術(shù)和服務(wù)能力，尤其是專業(yè)技術(shù)人才，是醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。近年來，我們始終堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀作為我院人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想，使得醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。” 楊連生這樣說道。

創(chuàng)造超常規(guī)發(fā)展
    
楊連生知道，醫(yī)院工作的一切出發(fā)點(diǎn)是最大限度地滿足病人的診療需求。
    
為此，他在致力于提高醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)水平的同時(shí)，從1996年開始，瞄準(zhǔn)現(xiàn)代化花園式醫(yī)院的目標(biāo)，進(jìn)行了大規(guī)模布局調(diào)整和醫(yī)療資源的整合。在不少干部職工求穩(wěn)怕亂思想嚴(yán)重，認(rèn)為依靠自身投入是自套絞索的情況下，楊連生和醫(yī)院其他領(lǐng)導(dǎo)力排眾議，以超前的眼光，適時(shí)果斷地提出了適度負(fù)債經(jīng)營(yíng)，超常發(fā)展的思路。
    
在爭(zhēng)取政府貼息，千方百計(jì)壓縮開支、挖掘自身資金潛力的條件下，多方籌資7000萬(wàn)元，用短短四五年的艱辛換來了醫(yī)院翻天覆地的變化：總面積2.3萬(wàn)平方米，實(shí)行中心供氧、中心吸引、傳呼監(jiān)控，配備中央空調(diào)、病房居室化的現(xiàn)代化的病房大樓拔地而起，極大地改善了住院環(huán)境。
    
重新調(diào)整擴(kuò)充后的急診中心、中心實(shí)驗(yàn)室、人工腎室，2000平方米的職工病員食堂，花3000多萬(wàn)引進(jìn)的100多臺(tái)套先進(jìn)的診療設(shè)備，都為滿足病人需求提供了良好的條件。

現(xiàn)如今的泰興市人民醫(yī)院，固定資產(chǎn)已經(jīng)接近兩億元，而最新的22層的門急診病房綜合大樓又在建設(shè)之中，在年底就將竣工，屆時(shí)醫(yī)院的病床總數(shù)將達(dá)到800張。

以病人為中心
    
在醫(yī)院的硬件和軟件不斷升級(jí)的同時(shí)，如何盡一切可能讓病人看得起病也是楊連生在各類會(huì)議上不斷強(qiáng)調(diào)并不斷思考的問題。
    
楊連生院長(zhǎng)從藥品的專項(xiàng)整治入手，從社會(huì)反映強(qiáng)烈的大處方入手，早在1997年，楊連生就先于政府提出了藥品集體采購(gòu)、公開招標(biāo)的辦法。他還經(jīng)常深入臨床一線檢查合理用藥情況，咨詢專家的意見，征求病人的看法，果斷地砍掉了用藥勢(shì)頭過猛的40多種新特藥，部分貴重藥實(shí)行降價(jià)銷售，僅此一項(xiàng)每年讓利給病人80多萬(wàn)元。
    
“以人為本、以病人為中心”，在楊連生看來，只有把這樣的理念貫穿于各項(xiàng)工作中，才能確保醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平的提高，讓每一個(gè)來到醫(yī)院看病的病人得到盡可能優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)。
    
人性化的服務(wù)被體現(xiàn)在了各種細(xì)節(jié)工作中：統(tǒng)一科室標(biāo)識(shí)；門診設(shè)有導(dǎo)診咨詢臺(tái)、藥物咨詢窗口，更新了多媒體觸摸查詢系統(tǒng)和候診椅，免費(fèi)供應(yīng)開水、輪椅，開設(shè)了公用電話；在住院處設(shè)立了住院病人入院接待站，安排專職人員迎送病人；增加物業(yè)管理的服務(wù)內(nèi)容，開設(shè)陪同病人檢查、專人負(fù)責(zé)接送病人的檢查單、化驗(yàn)單和小處方取藥，專人管理微波爐免費(fèi)為病人熱飯菜；增加收費(fèi)透明度，通過電子屏、宣傳欄、電腦觸摸屏查詢、住院病人一日清單等進(jìn)行價(jià)格公示，方便患者查詢，門診發(fā)票和出院結(jié)帳一律實(shí)行清單制；舉辦免費(fèi)的健康講座，晚間增加供應(yīng)開水。

不刮浮躁變革風(fēng)
    
“多年來的醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)院的體制變革，我們沒有去趕時(shí)髦、趕浪頭。”楊連生院長(zhǎng)說道。
    
在全國(guó)很多醫(yī)院都搞科室承包的時(shí)候，泰興市人民醫(yī)院卻不為所動(dòng)，因?yàn)闂钸B生清楚地知道，科室承包對(duì)于醫(yī)院的利弊。“科室承包似乎能在一段時(shí)間內(nèi)提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，但老百姓來我們醫(yī)院看病，是沖著泰興市人民醫(yī)院的牌子來的，科室承包出去，醫(yī)院將很難對(duì)承包人的醫(yī)療行為和醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，這將影響到患者的治療，還會(huì)傷害到醫(yī)院的牌子。”
    
同樣是在很多醫(yī)院都在實(shí)施后勤社會(huì)化時(shí)，楊連生也是審慎地處理著泰興市人民醫(yī)院的后勤社會(huì)化的變革。“醫(yī)院有很多后勤工作，不是外包出去就能提高服務(wù)質(zhì)量，或者是節(jié)約成本的。”楊連生說道，“還有一些后勤工作，和醫(yī)院的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常緊密，需要一定的專業(yè)知識(shí)，就更不能隨便的外包。”
    
而醫(yī)院的一些和醫(yī)療關(guān)系不大的后勤工作，楊連生果斷地承包了出去，比如醫(yī)院的浴室，以前各種浪費(fèi)非常嚴(yán)重，承包出去之后，極大地節(jié)約了成本開支。

構(gòu)建和諧醫(yī)院
    
在2006年的工作計(jì)劃中，“和諧”成為了楊連生的一個(gè)關(guān)鍵詞。
    
在促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部和諧方面，確立共同的愿景，合理制定醫(yī)院的共同目標(biāo)成為了醫(yī)院2006年初的重要工作。而在制度建設(shè)層面，著眼于“責(zé)、權(quán)、利、業(yè)、績(jī)”的有機(jī)統(tǒng)一，以全面質(zhì)量管理、全成本核算、按業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)為核心，建立和完善綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，建立以人為本、公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。
    
在分配制度上，調(diào)整分配制度，實(shí)現(xiàn)利益和諧。“2005底國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)了一系列新的藥品政策以及大幅度調(diào)整醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格，使得我們的收入結(jié)構(gòu)和考核指標(biāo)都將發(fā)生變化，對(duì)此，調(diào)整社會(huì)效益指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的權(quán)重比例關(guān)系，是必須進(jìn)行的。” 楊連生說，“我們將以綜合目標(biāo)管理責(zé)任制為依據(jù)，最大限度地體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則，并且把所有涉及群眾利益的事情全部進(jìn)行公示，真正實(shí)現(xiàn)利益上的民主、決策上的合法、分配上的合理。”
    
在醫(yī)患關(guān)系的和諧上，楊連生也有著一整套的思路。提高醫(yī)療技術(shù)和質(zhì)量，解決病人的疾痛是根本。“病人就醫(yī)的根本目的和最大愿望就是要能盡快治療好疾病，而只有具備先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和優(yōu)良的醫(yī)療質(zhì)量才能切實(shí)滿足病人的需求。” 楊連生說，“這需要我們抓規(guī)章制度的落實(shí)，提高醫(yī)務(wù)人員的質(zhì)量意識(shí)和他們的醫(yī)療素質(zhì)，也需要我們積極開展新的技術(shù)和項(xiàng)目，加強(qiáng)優(yōu)秀科技人才隊(duì)伍的建設(shè)。”
    
楊連生知道，除了最為根本的醫(yī)療質(zhì)量以外，醫(yī)患溝通的好壞也制約著醫(yī)患關(guān)系的和諧。于是醫(yī)院把醫(yī)患溝通納入正常的醫(yī)療質(zhì)量管理體系中，完善溝通內(nèi)容、總結(jié)溝通技巧，尊重患者的知情同意權(quán)。而人性化服務(wù)更是被楊連生作為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)的一種策略和理念，全面開展人性化服務(wù)，把人性化服務(wù)作為一個(gè)整體工程來做，從服務(wù)語(yǔ)言、服務(wù)行為、服務(wù)制度、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)環(huán)境和服務(wù)流程六個(gè)方面全方位展開。
    

本文關(guān)鍵字: 醫(yī)院 

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