陳健 1990年6月畢業(yè)于鎮(zhèn)江醫(yī)學(xué)院（現(xiàn)江蘇大學(xué)醫(yī)學(xué)院），中共黨員，市政協(xié)委員，副主任醫(yī)師，醫(yī)院肝膽外科學(xué)術(shù)帶頭人，碩士生導(dǎo)師，蘇州市普外專業(yè)委員會委員。歷任昆山市第一人民醫(yī)院院長助理、副院長、黨委書記等職。2007年起任昆山市第一人民醫(yī)院院長兼黨委副書記。

昆山的醫(yī)療隨著地區(qū)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)力起飛而得以迅猛發(fā)展，對此陳健保持著清醒的認(rèn)識：發(fā)展是硬道理，硬發(fā)展則是沒道理

回到自己的家鄉(xiāng)昆山，到昆山市人民醫(yī)院就職報到的第一天，等待陳健的就是為期一年的農(nóng)村鍛煉。那一年是1990年，他揮別母校鎮(zhèn)江醫(yī)學(xué)院(現(xiàn)江蘇大學(xué)醫(yī)學(xué)院)，放棄了留校從事行政工作的機(jī)會，打起背包，下到離家百里的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，當(dāng)起了一名基層全科醫(yī)生。

昆山名醫(yī)

“我就是想當(dāng)醫(yī)生！”對業(yè)務(wù)的情有獨鐘讓他心甘情愿下到最基層。當(dāng)時一下子分來了4名醫(yī)學(xué)院的大學(xué)生，著實為那家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院注足了底氣。

“經(jīng)驗的積累，我們還需在實踐中自己摸索。”陳健坦言，一年的時間雖不算長，但他收獲了兩點重要的經(jīng)驗：一是了解了農(nóng)民的生活和文化，這對他后來服務(wù)于這個群體有很大的幫助；另一個是在醫(yī)療設(shè)備簡陋的條件下，對于疾病的診治，積累了細(xì)致觀察、理性分析和綜合判斷的能力。

即便是從事醫(yī)院管理工作多年后的今天，陳健仍不諱言對醫(yī)生這個角色的熱愛。在他看來，行政工作的競爭有很大的偶然性，醫(yī)生的競爭卻是平等的，老百姓對你的評價是唯一的一桿秤。而平易近人的質(zhì)樸，讓陳健更貼老百姓的心。出于對技術(shù)的癡迷，他先是在1995年赴上海東方醫(yī)院肝膽外科研修，后于2006年遠(yuǎn)赴法國巴黎第十二大學(xué)附屬亨利蒙道爾醫(yī)院研修，帶回了肝移植技術(shù)和腹腔鏡機(jī)器人手術(shù)等一系列先進(jìn)技術(shù)。他幫助醫(yī)院提升了肝膽外科的整體技術(shù)水平，使之在腹腔鏡手術(shù)技術(shù)領(lǐng)域走在全省前列，并在省內(nèi)成功實施了首例機(jī)器人手術(shù)。這些歷練使他在青年醫(yī)務(wù)工作者中脫穎而出，于2000年被評為昆山市“十大杰出青年”，2001年被評為“昆山衛(wèi)生系統(tǒng)首批臨床學(xué)科帶頭人”，2004年被評為“昆山名醫(yī)”。

盡管在巴黎的研修只有短短的半年，但對陳健的影響卻至關(guān)重要。他第一次如此近距離地觀察到發(fā)達(dá)國家的醫(yī)療管理體系，他像海綿一樣，吸收著人家對醫(yī)生、護(hù)士的管理模式，揣摩他們的醫(yī)療流程、急救流程以及醫(yī)院建設(shè)等先進(jìn)理念，這些都成為日后他在昆山市第一人民醫(yī)院施展管理才能的資本和源泉。

躋身管理層

在很多中小城市，當(dāng)?shù)氐娜嗣襻t(yī)院往往是整個城市的名片，昆山市第一人民醫(yī)院也不例外，而其正在建設(shè)中的開發(fā)區(qū)友誼分院19層的醫(yī)療大樓更將成為昆山市的地標(biāo)性建筑。

但是在1991年陳健剛剛結(jié)束一年的農(nóng)村鍛煉回到人民醫(yī)院當(dāng)住院醫(yī)生的時候，當(dāng)時的醫(yī)院到現(xiàn)在還能見到的房子只有如今偏居一隅的傳染科病區(qū)了。當(dāng)時醫(yī)院總共只有200張病床，整個外科只有兩個病區(qū)。

變化發(fā)生在1998年，至今剛好十年。

“我們逢到了好機(jī)遇，這十年正是醫(yī)院大發(fā)展的階段。”陳健難掩眉宇間的興奮，侃侃而談。在這十年間，各個行業(yè)的發(fā)展都綁在昆山經(jīng)濟(jì)的火箭上迅速升空，從幾個數(shù)據(jù)可以管窺這種擴(kuò)張的張力：1998年人民醫(yī)院的門急診量只有35萬人次，2007年達(dá)到140萬人次，翻兩番。專科的發(fā)展也從4個科室，發(fā)展為26個專科，還建立起5個醫(yī)學(xué)中心。全年業(yè)務(wù)收入從1998年的5000萬元，到2007年十年內(nèi)翻了幾番。這些數(shù)字不是憑空變戲法，而是因為昆山醫(yī)療的市場容量也翻了幾倍，當(dāng)?shù)厝丝趶?998年的60萬上漲到如今的200萬，醫(yī)院的發(fā)展正是借勢于昆山經(jīng)濟(jì)騰飛的大環(huán)境。

 醫(yī)院的小環(huán)境也順應(yīng)了發(fā)展的要求。1998年醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，管理層的平均年齡從56歲一下子降到了37歲，新的領(lǐng)導(dǎo)班子是一個充滿活力和創(chuàng)新精神的團(tuán)隊。就在這一年，年僅34歲的陳健躋身管理層，成為了一名年輕的院長助理。

“我的人生經(jīng)歷比較簡單，從畢業(yè)后一直在人民醫(yī)院，到今年已經(jīng)18年了。但我在醫(yī)院里擔(dān)任過的職務(wù)比較多，從院長助理到副院長兼友誼分院執(zhí)行院長、黨委書記，直到院長。”對陳健來說，每個新的崗位都意味著新的挑戰(zhàn)，即便是在大家看來很繁瑣的黨委工作，他也想辦法做得細(xì)致縝密。在他的推動下，醫(yī)院黨委建立起醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檔案，掀起黨員先鋒、科技先鋒等評選活動，黨建工作不斷冒出新點子。“在院長負(fù)責(zé)制的體制下，有人覺得黨委的工作不受重視，但我認(rèn)為你要有作為才有地位，有地位才有影響力。只有黨政合一，醫(yī)院才能更好地向前推進(jìn)。”

第一次當(dāng)院長

從某種意義上講，昆山開發(fā)區(qū)配套建立的友誼醫(yī)院在運行一段時間后，劃歸為昆山第一人民醫(yī)院接管，不僅成就了人民醫(yī)院的壯大，也給陳健帶來了他職業(yè)生涯上的一次跳躍。

事情的起點仍要回溯到1998年。開發(fā)區(qū)人口已發(fā)展到13萬人，當(dāng)時昆山開發(fā)區(qū)在整體規(guī)劃上要建三個“國際”，即一個國際醫(yī)院、一個國際學(xué)校和一個國際會議中心，來滿足區(qū)域的發(fā)展需求。開發(fā)區(qū)委托衛(wèi)生局辦醫(yī)院，考慮到獨立運作一家醫(yī)院非常困難，所以最終的解決辦法是從人民醫(yī)院和其他一些醫(yī)院抽調(diào)人手去運營醫(yī)院。就這樣堅持了兩年，為了更好地發(fā)展醫(yī)院，服務(wù)開發(fā)區(qū)百姓，2000年人民醫(yī)院接管了友誼醫(yī)院。

2000年4月，一輛載著3位“接收大員”的車停在友誼醫(yī)院的門前，陳健和另兩位人民醫(yī)院的業(yè)務(wù)骨干從車上走下來，他們分別被任命為這家醫(yī)院的執(zhí)行院長、財務(wù)科長和辦公室主任。

一到醫(yī)院，陳健做的第一件事就是對醫(yī)院上下摸了個底兒。 “我上任的第二個月就要求設(shè)立夜間總值班。”在進(jìn)行了一個月的調(diào)研后，陳健開始發(fā)力。但是這個想法剛一提出便遭到了大家的一致反對，因為沒有人認(rèn)為夜間會有什么突發(fā)事件需要一個總值班來協(xié)調(diào)。但是，半年以后情況就完全不一樣了。

在陳健看來，開發(fā)區(qū)醫(yī)院運營還沒有充分挖掘這一地區(qū)的就醫(yī)需求，沒有提供有針對性的醫(yī)療服務(wù)。開發(fā)區(qū)是以外向型企業(yè)為主的工業(yè)園區(qū)，醫(yī)院面向的居民多為在開發(fā)區(qū)企業(yè)工作的員工，他們的就醫(yī)需求與其他醫(yī)院完全不同。陳健帶著他的團(tuán)隊經(jīng)常做的事就是一家一家企業(yè)地走訪，為企業(yè)的員工進(jìn)行義診及健康宣教。開發(fā)區(qū)員工白天上班，他們就開設(shè)夜間門診，使得晚間的門診量一下子多了起來，很快那個夜間總值班的崗位就變得不可或缺了。他還借用人民醫(yī)院的品牌和學(xué)科優(yōu)勢，在友誼醫(yī)院建立專家會診中心，對適合開發(fā)區(qū)發(fā)展的專科進(jìn)行重點建設(shè)，并對內(nèi)改進(jìn)流程，對外改善服務(wù)，短短半年，就讓冷清的醫(yī)院熱鬧紅火了起來。

“在我接管友誼醫(yī)院的兩年時間里，醫(yī)院完全是獨立核算、獨立分配的，作為一家公益性醫(yī)院，在有限的資源下，既要‘勤儉持家’，又要不斷創(chuàng)新發(fā)展，提升競爭力。所以這兩年的管理經(jīng)驗對我個人而言是一次很好的歷練，此后行政崗位上的很多想法都是那時候的收獲。”

比如他一貫推行的零庫存管理就得益于那段時期的管理體驗。當(dāng)時陳健推出了的內(nèi)部流程改革的兩手抓，一手抓醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，確立臨床的工作一切以病人為中心，以病人安全、病人滿意為第一準(zhǔn)繩。一手抓內(nèi)部運行流程的突破，將所有病區(qū)的庫房全部撤掉，庫房人員將臨床所需物品列出清單，定期補(bǔ)足基數(shù)，并由任一護(hù)理人員簽字確認(rèn)即可。即使有急需的物品也只需打個電話，后勤就配送到位了。這一舉措將護(hù)士長從煩瑣的日常物品配備中解放了出來，大大提高了工作效率，尤其植入了“臨床以病人為中心，后勤以臨床為中心”的全新服務(wù)意識。

到2002年底，友誼醫(yī)院的年收入從他接手時的500萬元增長到了2200萬元，兩家醫(yī)院順利地實現(xiàn)了合并，從此人民醫(yī)院就有了一個開發(fā)區(qū)的分院區(qū)。這段管理經(jīng)歷也為日后陳健主掌人民醫(yī)院奠定了堅實的基礎(chǔ)。

第二輪創(chuàng)業(yè)

昆山市第一人民醫(yī)院十年高速發(fā)展的接力棒，在2007年交到了陳健的手上。他給自己設(shè)定的命題是醫(yī)院的第二輪創(chuàng)業(yè)。

他給醫(yī)院繪制了“一體兩翼”的遠(yuǎn)景：“一體”是人民醫(yī)院總院，“兩翼”則是兩個分院，一個在原友誼醫(yī)院的院址上新建一座19層的醫(yī)療大樓；同時在開發(fā)區(qū)友誼分院以北10公里處建一所傳染病醫(yī)院，計劃今年10月份啟用。“這兩個醫(yī)院是我們第二輪創(chuàng)業(yè)的重頭戲，總體投入7個億，屆時本院將擁有700張床位，友誼醫(yī)院開放600張床位，傳染病院開放200張床位，到2009年將成為擁有1500張床位的醫(yī)院。”

同時，兩家分院都有著較強(qiáng)的專科特色。開發(fā)區(qū)友誼醫(yī)院以婦幼兒、腫瘤、VIP病房及面向外向型經(jīng)濟(jì)的健康保健為特色；傳染病醫(yī)院以公共衛(wèi)生為主體，實現(xiàn)對昆山市民的服務(wù)；本院則是綜合中有側(cè)重，重點發(fā)展科研、教學(xué)。總院要增加對科研、教學(xué)的投入，建一個科教大樓，以更好地承擔(dān)作為江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院的教學(xué)任務(wù)。

在規(guī)劃了醫(yī)院未來的發(fā)展前景后，陳健的內(nèi)心還有一個未了的心愿，就是想把醫(yī)院從二級醫(yī)院提升為三級醫(yī)院。“近幾年，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的帶動下，我們醫(yī)院的發(fā)展幾乎是跨越式的。從規(guī)模和業(yè)務(wù)量，我們已經(jīng)追上了三級醫(yī)院。但我也清醒地意識到，三級醫(yī)院所要求的內(nèi)涵需要長期的積累，歸根結(jié)底是文化的積累。在這十年的快速發(fā)展中，沒有時間沉淀，一直在往前沖，很多東西需要我們?nèi)シe累和沉淀。”

比如醫(yī)療技術(shù)，這是評判三級醫(yī)院的一個根本要求。陳健將醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)的重點確立為學(xué)科建設(shè)，尤其推行“建名院、建名科、樹名醫(yī)”戰(zhàn)略。目前人民醫(yī)院在蘇州的重點學(xué)科有3個，昆山市重點學(xué)科有13個，目前學(xué)科建設(shè)的規(guī)模和格局已經(jīng)在三級醫(yī)院的層面上，而挑戰(zhàn)就在于技術(shù)上的突破。因為自己親身見證了國內(nèi)外醫(yī)院管理的差距，所以陳健特別重視派骨干到發(fā)達(dá)國家的醫(yī)院進(jìn)修，因為他們在進(jìn)行專業(yè)深造的同時，還會將國外醫(yī)院的先進(jìn)管理理念帶回來。同時，人民醫(yī)院還與多家大醫(yī)院建立合作，如上海的中山醫(yī)院、華山醫(yī)院，以及與法國巴黎南方中心醫(yī)院建立起友好醫(yī)院，為雙方的技術(shù)交流搭建平臺。如此高端的技術(shù)交流與合作平臺，在國內(nèi)二級醫(yī)院中為實不多。

正確地認(rèn)識自己，不