“我不怕失敗，失敗了頂多是再做回醫生的角色。”這是丁強讓包袱歸零的秘訣，稟持這種“后其身而身先，外其身而身存”的人生態度，丁強將要推開的是一片更為輝煌的天地

丁強

1995年博士畢業于上海醫科大學(現復旦大學醫學院)，1996年破格晉升為副教授，1998年破格晉升為教授，2000年晉升為博士生導師，2003年由泌尿外科主任晉升為副院長，2008年擔任復旦大學附屬華山醫院院長。

在存在主義者海勒看來，由于出生的偶然性，攜帶自身基因特異性的個人被拋入一個特定的社會，由此個人與社會就展開了一場緊張－和解的永恒對話，在緊張中個人尋求突破與創新，在和解中個人尋求傳承與接納傳統。

從某種程度而言，丁強的管理之道正與這種個人的生存之道類似，在傳承中創新，在創新中傳承，這已成為他的管理生涯一以貫之的主調。

試驗亞學科分類

推行亞學科分類，倡導分工協作，這是丁強擔任泌尿科副主任時的一項大膽舉措，由此他也成為上海醫療同行的吃螃蟹者。

分工協作，這是工商行業稀疏平常的舉措，其內在機理亞當·斯密在《國富論》中就曾進行深刻的闡述，在斯密看來，勞動分工有三項好處：其一可以提高勞動的熟練程度；其二可以節省在不同工作環節轉換勞動的工作時間；其三可以大大提升新工具發明的可能性。推而廣之，醫療行業其實也并非分工協作的禁區，關鍵就看實踐者的決心與魄力。

作為一個大科室，泌尿科的所有醫生被要求掌握該科所有的外科手術技能，結果由于缺乏分工協作，該科醫生的技能全而不精。在丁強的建議下，泌尿科進行一次“大手術”，全科成立若干個醫學小組，科室里面的一些醫生專心去做移植，一些醫生專心去處理腫瘤疾病，另有一些醫生去攻克腔鏡。其目的自然就是讓大家學術有專攻，在各自的一畝三分地開拓出自己的天地，促使大家充分發揮聰明才干。

主診醫師負責制，這是丁強上任后燒的第二把火。以前病人去醫院看病，在門診接觸的是一撥醫生，去病房則又是另一撥醫生，隨訪時可能又換了一批，這種安排在某種程度上便利了醫生的工作，卻對病人的病情毫無益處。而實行主診醫師負責制后，病人從門診、出院到隨訪都會統一由一個醫師組負責到底，提供全程的醫療服務，這樣做的好處在于醫生能夠了解自己接手的病人全部的醫療情況，進行有針對性的治療。

“提出這個解決方案，其目的是為了更好地為病人服務，當時還沒有‘以病人為中心’的提議，現在看來，我們的做法是提前契合了這個宗旨?！敝两穸娺€為自己這個提前矯正“醫本位”傾向的舉措感到欣慰。

當然，勇往直前的改革如果不輔以適宜的配套措施必然會在現實面前碰壁，在兩項改革出臺的同時，利益分配的調整也在悄然進行，從而保證改革的順利推進。通過實行科室成本核算來調動醫生的積極性，醫生的獎金也不再像傳統那樣分配，而是根據醫生的業務量和工作質量以及對待病人的服務態度等綜合指標來全面衡量，舉例來說，泌尿科拿到一份收入，科室就會根據每個主診醫師組的業務量和貢獻進行比例分配。由于打破了大鍋飯，改革了干多干少一個樣的游戲規則，鼓勵多勞多得，醫生的責權利也就得到了厘清，在明晰了自己的目標和方向后，醫生們心無旁騖地投入到自己的工作領域中去，全身心地為患者服務。

或許在其他醫院，這樣的創新會帶來一定的阻力和反彈，但是在華山醫院卻波瀾不驚，丁強將之歸結為華山醫院歷來敢開風氣之先的結果，正是無數的先例，才使得他的改革如履平地。

棋盤上轉身

2003年，經過全院范圍的海選，丁強由泌尿科主任擢升為業務副院長，全面負責醫院醫療這塊核心業務，為時任院長徐建光所提出的國際化、精品化醫院的目標而進行基礎輔助性工作。這份新任務既是一種榮耀，但恐怕更是一份壓力和責任，因為此時的華山醫院正面臨著一次艱難的轉型，是華麗的轉身還是身陷歷史的陷阱，這是一個急待破解的難題。

作為一家始創于1907年的百年老店，在丁強接任副院長一職時，華山醫院已經發展得令人驚羨，業務收入超過了10余億元，門急診量年年在滬上獨占鰲頭，可以說，在業務收入、門急診量、學科建設和科研教育等，華山醫院在整個長三角甚至全國都已經占有了一席之地。

可能是受制于醫院的空間太小之故（醫院在浦西本部占地50畝，真正的使用面積其實只有20余畝），醫院走上了一條強調大力提升業務量之路。在這條發展思路的指導下，醫院的業務量以每年20%的發展速度遞增；與此同時，醫院還展開了轟轟烈烈的并購、托管等手段，在許多地方攻城略地，勢頭異常強勁。然而翻開硬幣的另一面，情況卻并不讓人非常樂觀，大肆外延式的發展雖然讓財務報表扶搖直上，然而醫院的內涵建設和質量工作卻日益成為一塊短板，如果不再引起重視就有可能發展成為定時炸彈；而過多的企業式的并購行為造成了醫院的專家資源和品牌資源面臨過度稀釋的局面。

如果再順著這樣的慣性滑下去，那么華山醫院的發展就岌岌可危了，在一番摸底后，丁強發出了這樣的驚嘆。

IBM的轉型，有識者將之稱呼為“大象在棋盤上的轉身”，以此表明一家巨型的跨國公司要想實現戰略上的轉型將是一件無比艱難和驚險的跳躍，與此類似，作為一家百年老店，華山醫院的轉型也將是一場棋盤上的轉身。多年來業務量的激增已經形成了醫院發展的路徑依賴，貿然剎車和轉型必然遭致組織慣性的反彈，甚至促使醫院脫軌。如何矯正？如何轉型？

“由強調量到強調質，這是我上任后面臨的矯正工作，當時我一再強調醫院要想健康發展，必須要把握一個度。如何平衡這個度？我的策略是從改變激勵導向開始，以前的激勵導向是誰的業務量高就獎勵誰，現在則要獎勵那些在內涵建設和質量工作上卓有成效的科室和個人。改變組織的管理導向，這不是一日之功?！倍姀娬{，改變組織的激勵導向不可操之過急，而應該允許有一個轉換軌道的過程。

從2005年開始，醫院將工作的重心放在內涵建設上，甚至從一些醫院最基礎性的工作入手，譬如規范醫生病史書寫的規范性、加強與病人的溝通等，通過這些關口前移性的工作將一些質量隱患在萌芽狀態就得到解決，也避免了相關醫務人員像救火隊那樣疲于奔命。

以此為基礎，醫院在2007年深冬進行了一次“全身體檢”，通過引進美國的JCI進行一場深刻的“質量革命”。作為一項發軔于美國而得到全世界公認的醫療服務標準，JCI一共有323條標準，1214個測量要素，在達到這些要求后才能得到它們的認可，所以說這是一次“全面的體檢”毫不為過。

“JCI的優勢在于可以讓醫療服務水平標準化，從病人入院到出院的全過程都盡量做到同質化。標準化的質量不僅能夠保證病人得到了正確的治療，同時在某種程度上也保護了醫生，讓他們的治療方案有據可依?！苯涍^醫院管理年的檢查后，丁強越來越覺得質量管理的重要，而JCI無疑就是一個實現自己管理意圖的抓手。

除此之外，JCI還承擔了丁強的兩大設想：其一是保證醫院質量管理工作的持續改進；其二是通過引進這套國際公認的醫療服務標準，醫院可以打開國際醫療保險的市場，這對他將要進行的國際化、精品化的醫院戰略起著積極的杠桿作用。

關于醫院是否通過JCI的認可，丁強自信滿滿，但是對通過后的反復性他卻不無憂慮，他異常清楚，畢竟是一種異質性的服務標準，要想讓醫院的員工立刻改變多年的工作習慣去完全適應它，這會非常的不現實，“然后無論如何，JCI是個好東西，醫院的內涵建設借此可以邁上一個臺階。領導者需要做的是先去行動，然后逐步改善?！?/P>

張揚紅十字精神

按照丁強的闡釋，華山之路不僅是一條披荊斬棘的改革創新之路，更是一條播灑仁心的奉獻博愛之路。想當年沈敦和一手創辦華山醫院，一手締造中國的紅十字會。借助沈氏之手，華山醫院與紅十字會之間從誕生之日起就水乳交融。

張揚紅十字會精神的重要契機是丁強走馬上任華山醫院院長職務的第四天，就在這一天，史無前例的汶川地震不期而至，或許這是冥冥中的考驗，但是丁強卻把它當作一次鍛煉隊伍的機會，更何況華山醫院的另一重身份就是中國紅十字總會緊急救援的兩家定點醫院之一。抗震救災，華山醫院責無旁貸。

5月13日，醫院接到中國紅十字總會的命令，要求醫院迅速組隊，不惜一切代價奔赴災區；5月14日，華山醫院第一支醫療救援隊集結完畢進入災區，該隊由醫務處處長汪志明領隊，也是上海市第一支進入災區的醫療隊伍，他們趕往的是綿陽的安縣。一場場血脈奇跡由此不斷誕生，華山醫院的仁愛之心也由此得以充分彰顯。

5月16日，救援隊救治了被埋近90個小時的女孩蔣王禹琪，這個小女孩在被困時還時刻不斷為自己的同伴打氣，勉勵同伴要堅強活下去等待被救援，有感于小女孩的這種堅強的精神，隊員們決定以“中國紅十字華山醫院緊急救援隊”的名義，長期資助她，直到她完成學業。

5月20日，在中國紅十字總會的支持下，一支由十多名德國專家組成的首支國際醫療野戰救援隊抵達四川，準備與華山醫院合作成立野戰醫院。在全院動員大會上，百名醫護人員請命前往災區，表達共赴時艱的堅定決心。

巨震后的都江堰一片廢墟，全市的醫院也基本陷入癱瘓狀態，災民亟需的診療設施異常匱乏，就是在這樣的艱難環境中，經過中德雙方兩天半的艱苦努力，中德紅十字野戰醫院正式投入運營。

作為首家國際援助的野戰醫院，該院擁有120張床位，內外科門診、兒科門診、婦產科門診、藥房、手術室、放射科等設施一應俱全，為當地未能轉運的傷員進行救治。在今后相當長的一段時間，該院將替代當地癱瘓的醫療機構，承擔起救治當地傷員，發揮社區醫院功能的作用，為周邊近25萬人提供基本醫療服務。在這其中，華山醫院派出的醫務精英將發揮其中流砥柱的骨干作用。

從5月14日起到8月7日，華山醫院一共輸送了14支醫療救援隊，救治傷員57000余名，開展手術500余臺，其救治的范圍涵蓋了成都、