變革就像安徒生筆下的那雙紅舞鞋，一旦變革者穿上后，其宿命就是一直舞動下去，永遠也不能停歇

崔健

2000年擔任臨安市人民醫院行政后勤副院長；2003年擔任該院業務副院長；2006年擔任該院院長至今

從2000年開始，崔健的人生命運就迎來一場轉折，從肝膽外科的醫生轉型為管理者，開始了自己的管理生涯，而其所推動的改革涉及到醫院的后勤、分配、醫療質量、成本和文化管理等諸多領域，至今還沒看見他有駐足的可能。

或許，變革就像安徒生筆下的那雙紅舞鞋，一旦變革者穿上后，其宿命就是一直舞動下去，永遠也不能停歇。

搭乘社會化快車

2000年，這是一個正值杭州地區事業單位人事制度改革轟轟烈烈進行的年份，改變事業單位原有的任命制為競爭選拔制，受此風頭的影響，臨安市衛生局也躍躍欲試，打算通過演講、面試和筆試等環節選拔優秀的醫院管理干部。經過多輪的考試遴選，崔健最終脫穎而出，成為了臨安市人民醫院一位副院長，專門負責該院的行政后勤工作。

行政后勤副院長不是一份輕松差事，甫一上任，后勤社會化改革的任務就落在他的肩上。眾所周知，2000年正值國家提倡醫院后勤保障系統社會化這陣風潮，臨安醫院自然也不例外，后勤社會化由此成為了當時領導班子的一項重要工作。具體說來，該院的后勤社會化主要是解決洗衣、保潔和幼兒園的去留等工作。在崔健看來，后勤社會化無疑是大勢所趨，通過聘請專業化的公司來運作后勤，醫院就可以安心從事自己的核心醫療業務，而且聘請專業化的公司一定程度上還可避免醫院運營時的一些法律風險，可謂一舉兩得，這樣的事情自然應該大力推進才是。當然醫院在這一過程需要處理的是挑選合適的專業化后勤管理公司和切實履行好監控的職責，一旦做好這兩件事，醫院完全就可以放心大膽地讓后勤社會化。

以洗衣房為例，作為醫院計劃經濟下的產物，洗衣房不但效率不高，而且當時還面臨幾百萬的設備更新淘汰的問題，對于醫院來說，投入產出極不劃算。在崔健的提議下，醫院最后決定讓專業化的后勤公司介入，至于原有的工作人員讓他們從從業者轉變為專業后勤公司的監控者，通過這種方式消除了冗員，也一定程度上保證了改革的順利進行。同樣采用這種內部消化冗員的方式，醫院也取消了幼兒園，經過培訓，其中的幼師走上醫院的掛號和出納等新的崗位。

這其中，食堂改革是個難點，長期以來的食堂大鍋飯搞得所有人都一肚子不滿：食堂管理人員嫌棄工作量太重，職工又對食堂的服務怨聲載道，醫院的領導層又常常為食堂的質量犯愁。

思前想后，崔健決定采用食堂測評制來試一下，這種方法完全不同于當時的外包和承包，因為在當時的崔健看來，前兩種方法過于強調經濟利益為上，不一定能夠妥善解決食堂的痼疾，而通過給予食堂管理人員一定程度的用人權、同時對其強化職工滿意度、工作量、服務態度等綜合指標的考核，一定程度上就能夠避免經濟利益為上的弊病。

事實上，實行食堂測評制后，醫院的一日三餐的質量明顯好轉，在此基礎上，食堂還為職工提供了夜餐，為病人提供了營養餐，而食堂服務人員的服務態度也明顯改觀。

分配改革破冰

在崔健這一任上，行政后勤工作需要解決三塊硬骨頭；一是后勤保障系統的社會化；二是醫院的基建規劃；三是醫院的分配體制改革。這三塊骨頭都不好啃，表面看來都是一項項的具體工作事務，實際上每件事都跟人的利益休戚相關，稍有不慎，就會碰壁。

在處理后勤社會化的事務外，崔健還忙活起了病房大樓的建設工作。由于歷史的原因，醫院的原有職工大多居住在醫院里，這嚴重阻礙了醫院的基礎建設工作，在政府部門的支持下，醫院的職工整體搬遷至市政府安排的經濟適用房，騰出來的空間就地進行病房大樓的建設，在時任院長和黨委書記的支持下，200多戶職工安心搬遷，沒有出現什么過激的抵制行為。

最讓崔健頭疼的恐怕還是醫院的分配制度改革，“由于是系統性的改革，所以需要院長和書記的撐腰，作為主事者我也承擔了一定的壓力，這里面拍桌子、被人謾罵的現象自然也稀疏平常。” 時至今日，當初的一些景象仍讓他記憶猶新，但已經沒有情境的處身性，而更多了一份過來人的平淡心。

推動分配制度的改革，相比其他醫院，臨安醫院還是有著自己的優越性，長期以來，醫院一直都在進行基礎性的成本核算工作，從某種程度來說，該院的成本核算在浙江的縣級同行可以算得上是一個標桿，在立足這些扎實的歷史數據的基礎上，醫院開始了一場分配改革的破冰之旅。

經過醫院職工代表大會的討論，醫院領導層決定成本核算的主題保持不變，但是需要在一些具體問題上進行改革突破，其改革的方針是“調整總收入分配思路，改變分配方式方法，在此基礎上加強公平性”。
按照這一指導思路，崔健在一些具體工作進行了合理調整，矯正了以前過于以經濟利益為重的傾向，在以前財務指標的基礎上增加了醫療質量、醫療安全、病人滿意度和成本控制等指標的比重。從某種程度而言，改變醫生的激勵導向也就意味著扭轉了醫院的價值導向，回歸公益性目的。
 
在崔健看來，分配制度改革的順利推行，有兩大原則必須要執行：一是弱化人為因素，避免主觀性隨意性的干擾，二是必須貫徹相對公平性原則，尤其后者，是崔健格外看重的準則。

長期以來，醫院實行以經濟利益為杠桿的原則，結果造成了兩類現象：一是臨床科室和醫技科室收入倒掛的情況；二是造成了熱門臨床科室和冷門臨床科室的極大反差，影響了醫院的運轉和諧。針對前者，崔健將醫院的科室進行重新分檔：一檔是臨床一線科室，二檔是醫技類科室，三檔是行政后勤科室，四檔是醫院內需要特殊照顧的人群。當然這不意味著“一歸類就定了終身”，在超過自己所在檔的核定指標后，該檔科室仍然可以躍升到更高級，享受更優惠的待遇；針對后者，崔健強調同一起跑線上的科室和崗位其差距就不應該太大，針對一些特殊的科室，崔健決定將他們單獨拿出來進行分配。舉例來說，感染科和兒科由于自身病種和工作性質的特殊性造成了科室的收入并不高，但是科室上下一直都在兢兢業業地工作，工作量也并不少，只是以前的指標設計不合理造成他們的整體分配水平在醫院內一直偏低，嚴重打擊了他們的積極性。

“起初這個調整也是富有爭議的，但是在職代會上我們拿出詳細的調查數據，用數據說話，一些科室主任最后也無話可說了。”

除了強調原則的重要性，崔健在具體的分配方法上也做了一番調整，用他的話來說就是“同一塊蛋糕，不同的切法效果也會大不相同”。以前，臨安醫院與其他許多醫院一樣，先是醫院層面將獎金分配給科室，然后由科室主任和護士長在科室內進行二次分配，崔健卻決定對此做一番小小的改動。

按照新的分配方法，科室主任和護士長在拿到獎金后，根據職工的工作業績、質量、病人滿意度等綜合指標進行分配后，然后把分配好的工資情況交給財務部門，由財務部門統一分發。這樣做的好處在于讓員工把大量的精力投放到病人身上，減少了醫療質量安全隱患；另外由財務部門分發還可以解決科室內員工互相攀比的現象。“我希望借此能夠改變員工不講態度，不講貢獻，不講能力，只知道攀比的不良風氣，從而保證醫院的重心工作是為一線服務，而一線是為病人服務。”

到了后來，在分配上崔健又做了一些變動，因為在實踐中，崔健越來越感覺醫生的分配與經濟效益脫鉤的重要性，在這其中，科主任的骨干作用尤其重要，通過采用年薪制，他強調科主任的收入不直接與科室的收入與績效掛鉤，而是突出科室管理的重要性，希望諸如危重病人搶救率、病人滿意度、科室人才建設和醫療質量等關鍵指標成為科室主任關注的重中之重。

內在質量變奏三部曲

2003年，崔健的角色又有了一次改變，從負責行政后勤的副院長轉變為負責醫療業務的副院長，主抓醫療質量，強化醫院的內涵建設。實踐證明，成效還是非常顯著，在當時杭州地區縣級醫院的評比中，醫院的醫療質量基本上都能保持在前三名，而住院和門診均費又比同行低。

“我的訣竅就是盡量調動醫院主流人員的積極性，既讓這些人干好，同時又要加強保障工作。”按照崔健的思路，這些主流人員既包括了科室主任，又包括了業務骨干，讓他們將著力點瞄準在內在質量上，諸如病歷書寫質量、查房制度的執行等一些基礎環節，強化他們的質量意識。

同分配制度改革一樣，崔健認為公正性也是必不可少的，如果做領導者不能公平對待每一個科室和個人，那么改革的效果就會遭到質疑，大打折扣。曾經就有一位科室主任來問崔健能否做到一碗水端平，對此崔健回答得異常肯定。

通過年薪制，崔健抓住了科室主任這個核心群體，接下來，主治醫師成為了他的中心對象。在他看來，主治醫師這個承上啟下的群體異常重要，對于這一群體，崔健鼓勵他們競爭上崗，“這個策略對于那些主治醫師多的科室異常有效，對于那些主治醫師比較少的科室也有一定的觸動作用，畢竟他們也要為此做準備，在大庭廣眾之下亮相。”至今，崔健都覺得這個招數起到鯰魚效應的作用。

競爭上崗后的主治醫師還要接受返聘專家的嚴厲考驗。為了提高這些主治醫師的業務水平，崔健用了一年的時間主抓他們的三級查房工作，通過返聘退休的專家成立醫療質量點評組，該組直接由醫務科領導，從而避開現有科室主任的干擾。這些返聘專家在主治醫師進行三級查房時進行及時的點評和分析，至于評判的結果采用評分的平均值，公之于眾。

在給主治醫師壓力的同時，崔建也不忘給他們一些陽光：一方面注重加強對這個群體的業務培養，送他們出去進修和學習，提高他們的業務能力，后來為了便利他們的學習，醫院干脆跟浙江大學搞起了聯合培養，讓主治醫師不出院就可以接受培訓，而不必輾轉外地；另一方面在分配上也進行適度傾斜，按照醫院以前的規定，這一群體并不享受這一