從一所治療型醫(yī)院轉(zhuǎn)向一所名副其實(shí)的科研教學(xué)型醫(yī)院，這已成為王洪想茲念茲的大事，而今，他所有的工作都是為了這個(gè)蛻變而努力

王洪

河北大學(xué)副校長、河北大學(xué)附屬醫(yī)院院長、黨委副書記，碩士生導(dǎo)師，主任醫(yī)師，教授；1996年擔(dān)任河北大學(xué)附屬醫(yī)院副院長；2001年擔(dān)任該院院長；2007年擔(dān)任河北大學(xué)副校長兼附屬醫(yī)院院長

在保定，河北大學(xué)附屬醫(yī)院是一所名院，也是一所老院。

老有老的好處，老也有老的難處，好處在于歷史悠久，一提起來，當(dāng)?shù)氐睦习傩斩贾溃y處在于長期的發(fā)展形成了醫(yī)院固有的路徑依賴，一旦領(lǐng)導(dǎo)者想要進(jìn)行革故鼎新，就會異常艱難。對于這點(diǎn)，或許沒有人比醫(yī)院的掌舵人王洪更能體會深刻了，在帶領(lǐng)自己的這支團(tuán)隊(duì)開荒拓野時(shí)，他就時(shí)時(shí)體味歷史悠久的悖論。

或許，這樣的發(fā)展路徑注定了是一場逆風(fēng)飛揚(yáng)的旅程，個(gè)中的酸甜苦辣大概也只有王洪自己才最清楚，外人頂多能窺其一二，而終究無法知曉全貌。

動真格

學(xué)的是神經(jīng)外科，但是王洪卻很早就顯示了自己的管理才能， 1995年履新神經(jīng)外科主任，一年后，他就被擢升為醫(yī)院的業(yè)務(wù)副院長，整個(gè)過程異常迅速。在副院長這個(gè)職位上，他一干就是六年，這六年讓他能夠切身地觀察到醫(yī)院的方方面面，為他后來的院長經(jīng)歷打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也為他上任后就拿最大的硬骨頭——人事制度改革開刀奠定了可能。

2001年3月，新一任的院長接力棒交到了王洪手上，在與其他醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)磋商過后，大家首先對醫(yī)院進(jìn)行了初步的定位：經(jīng)過5到10年的發(fā)展后醫(yī)院要爭取保定領(lǐng)先，河北先進(jìn)，全國知名。循此定位，2002年王洪決意要從人事制度改革入手，由此啟動醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃。

“以前醫(yī)院是守業(yè)式的發(fā)展模式，這有它以前的歷史因素，現(xiàn)在醫(yī)院恐怕不能按照這樣的思路繼續(xù)下去了，如果不變革，醫(yī)院原有的優(yōu)勢將會蕩然無存。”對于變革，王洪認(rèn)為這是醫(yī)院發(fā)展必須要克服的堡壘，而之所以選擇人事制度，是因?yàn)樵谕鹾榭磥磉@是一個(gè)杠桿，借助于這個(gè)杠桿，不但可以澄清醫(yī)院原有人浮于事的風(fēng)氣，還可以為將來的改革工作開拓出一個(gè)良好的局面。

與其他眾多的公立醫(yī)院一樣，河北大學(xué)附屬醫(yī)院也存在種種事業(yè)單位的陋習(xí)，諸如干多干少一個(gè)樣，人員能上不能下等現(xiàn)象司空見慣，而且由于醫(yī)院創(chuàng)建時(shí)間比較長，還形成了醫(yī)院本身的一些特點(diǎn)，比如一個(gè)15人左右的科室，里面擁有副主任醫(yī)師的大約有10人，2～3個(gè)主治醫(yī)師，1～2個(gè)住院醫(yī)師，人才結(jié)構(gòu)形成典型的“倒金字塔”形狀。這樣的結(jié)構(gòu)導(dǎo)致手術(shù)的級別和定位也異常混亂，因?yàn)榇蠹覙I(yè)務(wù)職稱相同，讓誰上不讓誰上常常爭論不休，這無形中也給手術(shù)的質(zhì)量控制帶來隱患，種種人事弊端的積累已經(jīng)到了非改不可的地步。

為了能夠取得上級部門的支持，王洪向上級部門申請成為河北省衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的試點(diǎn)單位，用他的話來說，爭取試點(diǎn)是為了取得一柄“尚方寶劍”；同時(shí)為了取得醫(yī)院員工的支持，避免一言堂和暗箱操作，首先領(lǐng)導(dǎo)層面擬訂了一個(gè)初步全員聘任方案，然后拿到了職工代表大會上進(jìn)行討論，討論通過后就開始在全院實(shí)行競聘上崗。

這個(gè)方案傳出來后就在醫(yī)院里面炸開了鍋，競聘的結(jié)果也比較震撼，高職低聘的人數(shù)達(dá)到了150多人，這其中既有正主任醫(yī)師降職到住院醫(yī)師這個(gè)級別，還有一些副主任醫(yī)師落聘，這種落差可不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益上的損失，更是榮譽(yù)和社會地位的損失。

與此形成對比的是還有9個(gè)年輕人低職高聘，經(jīng)過醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會的鑒定和競聘時(shí)的表現(xiàn)，這些人的能力得到了充分的體現(xiàn)和大家的認(rèn)可，之所以這么做，用王洪的話來說，就是為了營造能者上的氛圍，鼓勵年輕人脫穎而出。

為了扭轉(zhuǎn)眾多科室長期以來的“倒金字塔”格局，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在副主任醫(yī)師以上這個(gè)層面設(shè)置了首席醫(yī)師這個(gè)職位，該職位通常在人數(shù)眾多的副主任醫(yī)師以上職稱人員中產(chǎn)生；在主治醫(yī)師層面設(shè)置了骨干醫(yī)師，由落聘的主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師和主治醫(yī)師在競爭中產(chǎn)生；在住院醫(yī)師這個(gè)層面則設(shè)置了責(zé)任醫(yī)師，這些人通常就由那些在前兩輪落聘的醫(yī)師或住院醫(yī)師來擔(dān)當(dāng)，通過這樣的方式就解決了他們業(yè)務(wù)職稱重疊的問題。

“改革是利益的調(diào)整，不是徹底的革命?！边@是王洪變革的核心原則，因此在崗位進(jìn)行大動作時(shí)，利益調(diào)整就不能同樣過大，人事制度變革始終沒有調(diào)整的是醫(yī)生的崗位工資，做出調(diào)整的只是崗位津貼和獎金系數(shù)，另外當(dāng)時(shí)醫(yī)生的工資形勢基本是處于上升狀態(tài)，在此形勢之下，落聘的那些人的崗位工資盡量做到不動，調(diào)高競聘人員的崗位津貼和獎金系數(shù)，這樣的舉措保證了落聘者的利益只是相對受損，而不是絕對受損，因此改革得以在平穩(wěn)中推進(jìn)。

“當(dāng)然這其中有鬧情緒的，但是由于我們的改革有理有據(jù)，這些人最后也被迫接受了?！弊屚鹾楦杏X欣慰的是，最后整個(gè)醫(yī)院居然沒有一個(gè)人前去省廳告狀，他把其中的功勞歸功于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)一致和公平公正的改革原則與程序。

2002年下半年，在河北省衛(wèi)生廳醫(yī)院人事制度改革的衛(wèi)生工作會議上，王洪代表醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)介紹，而后一些兄弟單位紛至沓來，參觀取經(jīng)，取得了不俗的社會效果。

按照王洪人事制度“3年一小變，6年一大變”的計(jì)劃，醫(yī)院在2006年進(jìn)行了第二輪人事制度改革，再次實(shí)行競聘，其中20%的人員都進(jìn)行調(diào)整變動，一些醫(yī)務(wù)人員失去了干部身份，改革力度進(jìn)一步加強(qiáng)。

戰(zhàn)非典

2003年，這是王洪從政生涯中備受考驗(yàn)的年份，這一年他真正體味到了團(tuán)結(jié)、冷暖、忍耐、堅(jiān)持等種種人生百味，這情形猶如北京萬通公司的老總馮侖所調(diào)侃的“男人一生要上四堂課”的段子那樣：第一，坐牢一年無罪，知道什么叫是非；第二，離異無子女，知道什么叫愛恨；第三，癌癥誤診，知道什么叫生死；第四，非典疑似，知道什么叫委屈。

該年4月10日，王洪前去參加河北省衛(wèi)生廳非典型肺炎防治工作會議，由于是新型的傳染病，加之從各種渠道所得知的有關(guān)廣東、北京等地的嚴(yán)峻形勢，在回來的高速公路上，參會的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就按捺不住，協(xié)商如何布置下一步的防治工作，一回到醫(yī)院，王洪就召開了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子緊急會議，將防治工作及時(shí)布置到位。

4月17日，醫(yī)院接診了第一例病人，雖然大家一時(shí)感覺如臨大敵，但是由于事先布置得當(dāng)，各種應(yīng)急機(jī)制立刻按部就班地啟動，對病人及家屬進(jìn)行妥善收治隔離。

同時(shí)為了避免與病人有過接觸的醫(yī)務(wù)人員遭受感染，醫(yī)院特別為這些有過接觸史的醫(yī)務(wù)人員注射了免疫球蛋白和干擾素。孰料一些大夫由于不適應(yīng)產(chǎn)生了過敏反應(yīng)，其中6名醫(yī)務(wù)人員體溫還稍微有些升高。本來這種代謝性的升高也是正?，F(xiàn)象，按照常理大約24小時(shí)后也就能自動消退下去。然而處于非常時(shí)期，很快醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員感染非典的不實(shí)傳聞就不脛而走，鬧得整個(gè)保定市沸沸揚(yáng)揚(yáng)，甚至有傳言說王洪將因?yàn)榉乐尾涣Χ簧霞壊块T撤職，整個(gè)醫(yī)院頓時(shí)被漫天飛揚(yáng)的不實(shí)傳聞所籠罩。

然而，這些流言蜚語并沒有擊倒王洪，在他的內(nèi)心中，如何打贏這場瘟疫戰(zhàn)才是自己工作的重心，那段時(shí)間他40多個(gè)小時(shí)都沒有休息，整天與其他領(lǐng)導(dǎo)研究應(yīng)對的策略。這些努力，醫(yī)院全體員工也看在眼里，大家似乎比以往更團(tuán)結(jié)，那種醫(yī)院上下齊心一致的情景至今讓王洪想起來都?xì)v歷在目，異常難忘。

一旦精誠團(tuán)結(jié)，其所產(chǎn)生的能量自然不凡，全體員工經(jīng)過一天時(shí)間的改造，將一棟二層小樓按照收治傳染病的標(biāo)準(zhǔn)改造成傳染病房，將那些不能及時(shí)轉(zhuǎn)移的病人和家屬安置在那里。

幾天后，醫(yī)院被保定市設(shè)置為收治非典病人的定點(diǎn)醫(yī)院，雖然被誤解，但是王洪和整個(gè)醫(yī)院還是毅然承擔(dān)起這份社會責(zé)任。醫(yī)院在短短的8天時(shí)間內(nèi)將就一棟六層大樓改造成傳染病樓，接收那些疑似的非典病人。整個(gè)非典期間，保定共發(fā)生了8例非典，而醫(yī)院就收治了3名非典病人。

成為定點(diǎn)醫(yī)院，惹來是社會的誤解，很多老百姓根本就不敢去醫(yī)院看病，醫(yī)院的運(yùn)營也日益艱難。面對這種困局，醫(yī)院成立了抗擊非典的總指揮部，下設(shè)醫(yī)療領(lǐng)導(dǎo)小組、感染預(yù)防小組，后勤支持保障小組，全力維持醫(yī)院的防治和運(yùn)營工作秩序。

通過科學(xué)的防范，醫(yī)院內(nèi)與非典病人有過接觸的同病房病人和病人家屬也都有驚無險(xiǎn)，而經(jīng)過合理的治療，他們最后全部安然無恙。

在那段時(shí)間，讓王洪感到壓力巨大的還是那些與病人有過接觸史的醫(yī)務(wù)人員，這些人員整整被隔離觀察了15天，這是一段讓王洪如坐針氈的日子，也是醫(yī)院備感煎熬的日子。在國家疾病預(yù)防控制中心的檢查人員進(jìn)行抽血檢查宣布他們平安，隔離可以解除時(shí)，不僅是王洪，甚至整個(gè)醫(yī)院都沸騰起來。

由于防治得力，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了醫(yī)務(wù)人員零感染、病人家屬零感染、病人零死亡、零誤診等“4個(gè)零”的佳績，世界衛(wèi)生組織的有關(guān)官員前來考察后也不吝他們的贊美之聲，稱贊醫(yī)院是“抗擊非典的長城”。

獲悉種種消息后，河北省電視臺和報(bào)社紛紛前來報(bào)道，至此各種流言蜚語消逝無形，醫(yī)院由此得以正名。

大基建

度過非典這場飛來橫禍后，醫(yī)院擱置的基建工作重新擺上了王洪的議事日程，綜合大樓、行政中心大樓和放療樓等一系列的基礎(chǔ)建筑紛紛上馬，整個(gè)周期歷時(shí)3年，醫(yī)院的基建面貌煥然一新。

這其中涵蓋門診、住院、醫(yī)技等部門的綜合大樓蘊(yùn)涵了王洪的很多心血，為了建設(shè)這棟58000平方米的綜合大樓，他考察了很多的國外醫(yī)院，某種程度而言，這棟大樓的最大特點(diǎn)就是吸取了國內(nèi)國外很多建筑之所長而又能自成一家。

在醫(yī)院的物流傳遞這一問題上，王洪就花了不少的心思。在很多醫(yī)院，對于物流這一環(huán)節(jié)不是采用氣體傳遞的方式，就是采用軌道傳遞的方式，而考察多家國內(nèi)外的醫(yī)院后，王洪覺得氣動物流傳遞的范圍比較狹窄，主要就是傳遞一些化驗(yàn)單、血樣之類的小物品，而且造價(jià)還比較高，現(xiàn)在很多醫(yī)院其實(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化信息化的傳遞手段，因此氣動物流的方案在新大樓的設(shè)計(jì)中被擯棄了。在王洪的這棟綜合大樓中，那些有物流傳遞功能的部門一般都會被設(shè)計(jì)在一起，實(shí)現(xiàn)傳遞的節(jié)約化