他的作用就是不斷地給大家驅動力，在共同設定好的醫院目標、規范制度以及醫院文化的平臺上朝著世界最領先的趨勢迅跑

當游偉程從美國舉家遷回國內的時候，他的在美國土生土長的一雙兒女起初還以為只是回國度假。當他們得知真相后，有著美國思維方式的10歲女兒強烈地向父親表達了不滿：你為什么不征求我們的意見？面對女兒的責問，作為特別喜愛孩子的慈父，游偉程心中的愧疚難以言表，但作為一個注重過程更甚于結果的男人，美國的車子、房子乃至他曾經夢寐以求的學術地位都可以放棄，因為一項更具挑戰性的新事業令他的拳拳之心難以抗拒。

2001年6月，游偉程回到了闊別已久的北京大學腫瘤醫院，只不過，他的職務不再是腫瘤流行病學研究室主任，而是腫瘤醫院院長和腫瘤研究所所長。

從科學研究到科學管理

“你知道培養一名真正的科學家的最好方法是什么嗎？”游偉程并沒有從他上任院長講起，而是追溯到上世紀80年代初赴美學習的經歷，因為這段學習經歷對他一生的影響至關重要。“就像理發店里的學徒工，從掃地、洗頭開始，慢慢地開始剪最簡單的發型，老師一個個手把手地教——這其實也正是培養科學家的最佳途徑。”

幸運的是，當年的游偉程正是以這種方式師從美國最杰出的流行病學專家、美國癌癥協會的Hammond教授。因為美國癌癥協會與中國的一項合作項目需要兩名流行病專家，經過層層選拔，游偉程和后來成為衛生部副部長的王隴德一起被選派到美國學習兩年，成為了年逾古稀的Hammond教授的“關門弟子”。

“那時候，Hammond教授已不再從事研究工作，而是專心致志地教導我們這兩名‘徒弟’。他的生活規律很特別，每天上午10點來辦公室給我們上課，一直講到下午2點，即使他們全家去度假也帶著我們，所以兩年來我們很少在下午2點以前吃過午飯。”對于近30年前的這段學習經歷，游偉程至今仍記憶猶新。“這兩年我們著實受益匪淺，因為Hammond教授治學非常嚴謹，頭腦清晰敏銳，更重要的是，他教給我們的都是書本上沒有的，是他畢生積累的思想和經驗。他對我們說，‘作為科學家，最重要的是要有想象力，我培養你們的最終目的是為了讓你們在我不在的時候能夠獨立地完成工作，能比我更優秀！’”

另一個令游偉程受益一生的忠告是選擇科研工作的標準。“老師告訴我們，一是要選擇重要的有意義的課題，因為科學的根本目的是通過研究使社會上的更多人受益；第二要選擇有研究價值的領域去深入、持續地研究，長期的積累才會獲得最終的成功。我一直將老師這種帶有哲學思想的理念牢記在心。”

游偉程一點不諱言自己是幸運的人，而最大的幸運就是改革開放初期，在國內有關科學研究的理論和方法都極其貧乏的時候，他得到了從科學到人文的系統訓練。“一個人管理能力的高低，絕不在于他學到了多少管理知識，而在于他的綜合素質，學識、人品、公心等都與管理密切相關。我一直認為，任何事情取決于人，物質的貧乏容易改變，但沒有人，物質的作用將發揮得非常低效。”

1985年，學成回國的游偉程被北京腫瘤醫院任命為腫瘤研究所流行病學研究室副主任，并承擔與美國國家癌癥研究所的一系列合作課題項目，那一年他才33歲。

當時，科學家已經發現，像腫瘤這樣的慢性病已經取代了傳染病成為危害人類生命的重大疾病，人們需要研究發病頻率、高發地點、人群特征等來了解腫瘤病的流行情況和趨勢。課題組選擇了山東省胃癌高發的臨朐縣建立起胃癌高發現場，從胃癌的病歷對照分析到對幾千人進行胃鏡和病理檢查的胃癌癌前病變到一系列干預實驗。多年來，游偉程的身邊一直匯聚著來自各個國家、各個領域的頂尖專家，他們的研究成果先后共發表了近150篇論文，其中SCI論文70余篇，累計影響因子達到270點。作為整個研究工作的組織者，這段研究經歷正是他從事管理工作的起點。

“我所做的大量工作其實都是科學以外的。”游偉程坦言，“永遠有無數的協調和組織工作等著你去做，否則目標就永遠實現不了。這就培養了你科學研究以外的能力，比如溝通能力，如何讓不同領域的專家對你的研究感興趣？你就要鼓動他，然后要把不同學科的專家組織到一起，你的成功就在于有效的組織。”

制定游戲規則

2001年，在醫院前任院長徐光偉的極力推薦下，游偉程辭去曾經工作11年的美國國家癌癥研究所研究員的職位，回到北京腫瘤醫院走馬上任。

從美國嚴謹有序的科研管理，到回國后統管醫院，游偉程立刻體會到了其間巨大的差別。在他看來，當時醫院最嚴重的問題是思想混亂，醫院的發展方向、大家的努力目標以及如何實現目標都極不清楚。管理制度非常松散，而且不健全，管理規章寫在紙上，貼在墻上，但大家就是沒有遵循游戲規則的意識，也沒有遵循游戲規則之后的好處與壞處的概念。

“我從美國回來，需要適應中國的國情，但我的價值就在于國外多年的工作經驗，選擇我來當院長的目的不是讓我去適應大家，而是讓大家適應我！”雖然不愿意多談細節，但他坦言當時承受了別人難以承受的壓力，這個過程讓他深刻認識到，做任何事情都需要人，要改變一家醫院首先要改變人的理念，同時必須建立一個符合大家共同利益的游戲規則，無論做任何事，不能以某個人為標準，而要以制度為標尺。

“人都喜歡自由，就像物理現象中的布朗運動，但結果是誰都跑不遠。所以任何一項活動都必須有組織地進行，有組織就要有規則；其次要建立一種文化，人不是機器，每天在一起做事，一定會有摩擦，所以就需要文化的潤滑，讓大家懂得和諧、合作、雙贏、友愛。”

這個過程當然不是一蹴而就的，但游偉程的聰明之處在于找到了改變人的理念這個突破口。

他一口氣把10名中層干部送到清華大學進修工商管理課程，而且每個周末車接車送，由人事處長當班長點名，缺席三次課學費就自己掏。這些人平常難得聚到一起，因此來回路上以及課休期間，大家一有時間便結合醫院情況展開熱烈的討論。“在沒受過工商管理培訓前，我說的很多事他們理解不到位，現在我讓知名大學的教授給他們灌輸理念，大大減少了我們之間的溝通成本。”

讓游偉程最感自豪的一件事，就是在他接任院長后，除了出國學習、工作的人以外，腫瘤醫院沒有流失一名醫生，反而還吸引了很多專家和學科帶頭人。“做到這一點其實并不難，就是通過制度保障每個人的利益。大家不必搞關系，溜須拍馬，只要做好自己的事情，在醫院的發展中就能得到相應的回報。”

特色決定品牌

“人們總有一個誤區，以為科室的規模越大越好，醫生會看的病越多越好。在我任職的7年中，至少有5～6年都在和這種理念‘斗爭’！”游偉程笑言，“全能的人或者全能的科室是不存在的，你能把一件事做專做好就很不錯了，但是讓大家明白這個道理卻是挺艱難的。在這個過程中，行政的干預是必不可少的。”

在游偉程院長的推動下，腫瘤醫院的發展目標被清晰地梳理概括成12個字：院有品牌，科有特色，人有專長。

科室特色從兩方面來確定，一方面醫院根據自身情況、學科布局有一個整體設計，另外根據醫生從事工作的經驗和領域知名度進行分化，通過各種途徑讓他們專業化。比如將乳腺中心從大外科獨立出來，專攻乳腺癌的手術加綜合治療；也有的科室專為某專業而設，如黑色素瘤專科，學科分支很窄，但黑色素瘤專科病房在全國獨此一家，全國各地的病人都慕名而來，科室工作量非常繁忙。

剛開始推行的時候，一些科室還是特色不突出，于是醫院推行每月公布各科室頻率最高的三個病種的排序，那些特色不突出的“雜拌兒”科室的主任便被院長“請”到辦公室談話。“我就是要給他們壓力，用行政干預的手段引導科室去追求術業有專攻的專業精神。”

有特色才能形成品牌，對個人也是如此。“幾年前我還不敢這樣講，但現在我敢說，我們醫院已經形成了一批在個人的專業領域小有名氣的專家群體，他們出去開學術會議就深有體會。”正因為切身感受到了學有所專的好處，這種理念逐漸得到了全院的認可。

北京的腫瘤專科醫院歷來有“東腫瘤”和“西腫瘤”的簡稱。位于北京城東的中國醫學科學院腫瘤醫院無論從歷史、規模還是知名度都是數一數二的“國家隊”，而居于城西的北京腫瘤醫院這些年也不甘人后。“如果要說我們能夠后來居上，趕超別人，就只有靠規范化的綜合治療方式，為病人提供最佳的診療效果。”游偉程對醫院的前途有著清醒的認識，因此，他牢牢把握住腫瘤學科發展的趨勢：多學科綜合治療模式。

在我國腫瘤專科準入制度不夠完善、醫師專業訓練缺乏等問題還比較嚴重的情況下，如何規范和約束醫生以減少醫療的隨意性，如何讓病人得到最適宜的治療，都需要一套強有力的規范化制度。多學科綜合治療模式就是將與某項疾病相關的不同科室的醫生捆綁在一起，針對病人的特點和需求，進行綜合治療。這樣就避免了不同專科對病人進行的割裂的治療。“一句話，我希望對病人的每一次治療都代表的是腫瘤醫院的水平，而不是某個科室某個醫生的水平。這也代表了國際上的發展趨勢。”游偉程說道。

在以病人利益最大化的指導思想下，腫瘤醫院率先在國內開展了腫瘤患者全程無痛的姑息治療，乳腺中心整合內外科資源，2005年實現了51%的保乳率，這一指標為亞洲發達國家水平，明顯提高了患者的生活質量。因此，乳腺中心“名氣”越來越大，1/3的北京新發乳腺癌患者在中心接受了最先進的治療。

如今，北京很多大型綜合性醫院也紛紛瞄準了腫瘤學科的建設，有的醫院甚至蓋起了腫瘤大樓。但游偉程對自己的醫院充滿了信心，他依靠的正是以病人利益最大化、為病人提供最佳診療效果為中心，專業技術上的精深和服務形式上的綜合，共同形成多學科綜合團隊優勢為特色的北京腫瘤醫院所獨有的核心競爭力。

帶領“西腫瘤”迅跑