宗強，1982年畢業(yè)于蚌埠醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)系，大學(xué)本科，主任醫(yī)師。現(xiàn)任安徽省淮南市第一人民醫(yī)院黨委副書記、院長、安徽醫(yī)科大學(xué)和蚌埠醫(yī)學(xué)院兼職教授。

辦醫(yī)院其實就像做人，你難以想像一個不誠信的醫(yī)院、不誠信的醫(yī)務(wù)人員能把你的病治好

去過淮南的人大概都會聽人講起當(dāng)?shù)氐幕疖囌尽Ｔ?jīng)，淮南境內(nèi)鑲嵌著大大小小共16個火車站，堪稱“全國之最”。與之相連的是淮南人引以為豪的煤礦——這些火車站能讓當(dāng)?shù)氐拿禾勘M快運往全國各地。當(dāng)宗強院長給我講這些火車站的故事時，這位淮南第二代移民的言語中同樣充滿著自豪。

然而，作為一個能源城市市屬公立醫(yī)院的院長，宗強的“活兒”可著實不好干。和火車站一樣，淮南市礦務(wù)局系統(tǒng)的醫(yī)院加起來大大小小也有幾十家，它們與市屬醫(yī)院之間的競爭十分激烈。而淮南與合肥之間一個半小時的車程又將醫(yī)院的競爭半徑繼續(xù)擴(kuò)大到安徽省幾家著名的省屬醫(yī)院。

在如此眾多醫(yī)院的重重包圍下，稍有不慎，“淮南市第一人民醫(yī)院”就可能枉為“第一”。而6年來，宗強所做的一切莫不是在“突出重圍”。

臨危受命

淮南市第一人民醫(yī)院成立于1952年，最初只是一個擁有幾名醫(yī)務(wù)人員和一臺50mA X光機(jī)的診所，經(jīng)過56年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)逐步成為一個集臨床科研教學(xué)預(yù)防保健康復(fù)急救為一體的三級乙等醫(yī)院、國家愛嬰醫(yī)院、安徽醫(yī)科大學(xué)和蚌埠醫(yī)學(xué)院教學(xué)醫(yī)院。

不過，2002年底，當(dāng)宗強接手淮南市第一人民醫(yī)院時，他面臨的處境可謂內(nèi)外交困。

對外，是當(dāng)?shù)蒯t(yī)院之間的激烈競爭；對內(nèi)，則是醫(yī)院內(nèi)部的資金緊張、硬件落后、人浮于事、人心渙散。

最能說明當(dāng)時醫(yī)院狀況的是院內(nèi)的人才流失。幾年間，骨科、普外科、兒科、腫瘤內(nèi)科接連七個主任級醫(yī)師“孔雀東南飛”，去了上海、深圳等地的醫(yī)院。因為那些地方有更好的醫(yī)療條件，更優(yōu)厚的待遇，以及給子女更好的教育。

而醫(yī)院的硬件環(huán)境也讓淮南市民多有不滿。當(dāng)時全國多家醫(yī)院都在大力擴(kuò)張，進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，但淮南市第一人民醫(yī)院56年來始終是在原有的地盤上發(fā)展，院內(nèi)最高的樓不超過6層，除了一個貨梯，沒有一部電梯。醫(yī)院的大門朝向一條三級道路，居民就診十分不便。

1998年淮南市第一人民醫(yī)院被評審為三級乙等醫(yī)院，但2002年花了好多心思才勉強通過復(fù)審。在那樣的情況下，淮南市政府執(zhí)意啟用一套年輕的領(lǐng)導(dǎo)班子，“以改變當(dāng)時的糟糕狀況”。于是，時年43歲的宗強臨危受命。

像許多醫(yī)院院長一樣，宗強也經(jīng)歷了從業(yè)務(wù)骨干到醫(yī)院管理者的角色轉(zhuǎn)型。

1982年8月，作為文革后的第一屆大學(xué)生，宗強從安徽省蚌埠醫(yī)學(xué)院醫(yī)療系畢業(yè)后，進(jìn)入淮南市第一人民醫(yī)院成為一名外科醫(yī)生。1994年起，因為各方面表現(xiàn)較為突出，宗強被派往市委黨校青干班學(xué)習(xí)，在從事業(yè)務(wù)的同時，也開始涉足醫(yī)院的行政管理。

“我是一個做業(yè)務(wù)的人，從大學(xué)畢業(yè)到當(dāng)外科醫(yī)生，從來沒有想過當(dāng)院長，沒想過從事醫(yī)院管理工作。如果我一直把外科醫(yī)生的工作做下去，我應(yīng)該會是一個很優(yōu)秀的外科醫(yī)生”。對于這樣的角色轉(zhuǎn)換，言談中，宗強院長閃過一絲遺憾。

公益立院

有幾組數(shù)字最能說明宗強上任以來淮南市第一人民醫(yī)院發(fā)生的變化：2002年，該院年收入4900多萬；而2008年醫(yī)院的年收入達(dá)到了1.7億，翻了近兩番。與此同時，醫(yī)院職工收入也在6年間增長了3倍。2002年之前，淮南市第一人民醫(yī)院開發(fā)616張床位，使用率約80%，每天住院病人不足500人；但現(xiàn)在，醫(yī)院每天加床率達(dá)到15%到20%，住院病人700余人。

促使醫(yī)院收入增長的，卻是聽起來有些矛盾的“公益性”。

和北京上海的全國性醫(yī)院不愁病源不一樣，在淮南，每千人醫(yī)生數(shù)、護(hù)士數(shù)和床位數(shù)都高于全省以及全國的平均水平。人力資源和醫(yī)療資源的配備是過剩的，但整個醫(yī)療服務(wù)市場的蛋糕卻只有那么大。市屬礦屬兩套醫(yī)療體系競爭激烈。而且礦屬醫(yī)院是城市醫(yī)保定點醫(yī)院，市屬公立醫(yī)院因行業(yè)保護(hù)卻無法成為礦務(wù)職工的醫(yī)保定點醫(yī)院。

在宗強看來，如此競爭態(tài)勢，加之醫(yī)院目前硬件環(huán)境差強人意，作為公立醫(yī)院，淮南市第一人民醫(yī)院只有堅持公益性，才能吸引更多的病源。

有限的床位和差強人意的硬件設(shè)備已嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展。為了醫(yī)院新綜合病房大樓的建設(shè)，宗強事事親歷親為

公益性的表現(xiàn)之一是讓利于患者。以城市醫(yī)保病人花費為例，淮南市第一人民醫(yī)院住院病人人均花費5000多元，為淮南市最低，而同一城市的某醫(yī)院住院病人人均醫(yī)保費用達(dá)到7000多元。這樣的結(jié)果促使醫(yī)院的門診和住院病人數(shù)量在6年內(nèi)大幅提高，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入也隨之翻番。

這種讓利于患者增加病源獲得收入增長的方式被比喻為“薄利多銷”。

對公益性的堅持還體現(xiàn)在“誠信”二字中。在宗強為醫(yī)院制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、方針、理念中，這兩個字?jǐn)?shù)度出現(xiàn)。“誠信、求實、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”，這是淮南市第一人民醫(yī)院的醫(yī)院精神；“誠信立院、質(zhì)量建院、科技興院、依法治院、勤儉辦院”，這是辦院方針。

對此，宗強其實別有一番用意。

宗強上任后，首先做的一件事，就是冒著違約的風(fēng)險取消了與幾家“肛腸門診”、“性病門診”等專科門診的合作。“這些由浙江、福建等地商人建立的專科門診以營利為目的，不擇手段。比如說，病人來了，沒病變有病，小病變大病，擴(kuò)大檢查，擴(kuò)大治療，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的聲譽。”

宗強說：“辦醫(yī)院其實就像做人，我們經(jīng)常講要以誠待人，醫(yī)院也是一樣，你難以想像一個不誠信的醫(yī)院、不誠信的醫(yī)務(wù)人員能把你的病治好”。

不過，醫(yī)院畢竟不同于大賣場，僅僅“價廉”不足以吸引到病人。6年來，淮南市第一人民醫(yī)院也在醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高方面下足了功夫。

6年來，醫(yī)院通過分配制度、人事制度和后勤管理等各項改革調(diào)動了職工的積極性；醫(yī)院先后開展新技術(shù)新項目70多項，不斷加強專科建設(shè)，成為安徽省全科醫(yī)學(xué)臨床培訓(xùn)基地，擁有全市唯一以雙網(wǎng)衛(wèi)星站點為接收站的繼續(xù)教育平臺；2006年醫(yī)院還一次性通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證；此外，還連續(xù)四年開展醫(yī)院管理年活動，通過干部和科主任、護(hù)士長考核聘用制、科主任目標(biāo)責(zé)任制管理體系、質(zhì)量管理體系、全成本核算體系和護(hù)士長工作責(zé)任制管理體系等一系列管理制度，使醫(yī)院的工作效能、綜合管理能力和服務(wù)質(zhì)量得到了提高。

如今，在淮南市民的眼中，淮南市第一人民醫(yī)院雖然就醫(yī)環(huán)境沒有太大改善，依然是2002年之前那幾棟樓。但是，醫(yī)療技術(shù)是淮南市一流的，醫(yī)院的服務(wù)態(tài)度尤其是護(hù)理服務(wù)甚至比許多民營醫(yī)院還要好。

中庸之道

許多改革成果說起來似乎輕易就實現(xiàn)了，但改革推進(jìn)過程中的個中滋味大概只有當(dāng)事者自己清楚。

宗強的改革也曾遭遇部分職工的抵制。以讓利于患者，控制醫(yī)療總費用為例，既要提高醫(yī)療質(zhì)量，又要控制醫(yī)療總費用，在許多醫(yī)生看來就像“既要馬兒跑又要馬兒不吃草”一樣令人頭疼。一方面，這意味著醫(yī)生不能開大處方，科室的利益和醫(yī)生的個人利益將受損；另一方面，在當(dāng)前醫(yī)患關(guān)系容易發(fā)生沖突的情況下，醫(yī)生稍有不慎就會受到患者的質(zhì)疑。

于是，在這一舉措推行之初，許多醫(yī)生覺得“醫(yī)生變得更難當(dāng)了”。終于有一天，這種不滿釋放了。部分不理解的科室主任集合起來要求和院領(lǐng)導(dǎo)對話。出乎許多人的意料，這一要求并沒有演變成沖突。

副院長陳秀鳳對此依然記憶猶新。“院領(lǐng)導(dǎo)和科室主任坐到了一起，宗院長反復(fù)和大家講國家政策，講醫(yī)保的趨勢，講醫(yī)院面臨的形勢，講經(jīng)濟(jì)上的短期利益和長期利益，希望大家能從大局出發(fā)。最后，問題很好地得到了解決”。

事實上，良好的溝通也是這所醫(yī)院解決問題的重要途徑。

宗強給人的印象很年輕、活躍，遇事沉穩(wěn)，對待下屬也沒有領(lǐng)導(dǎo)的架子。而宗強自己則說：“我比較崇尚周總理的工作作風(fēng)，也比較崇尚中國傳統(tǒng)的‘中庸之道’。”他的工作作風(fēng)是，遇事從方方面面征求意見，醞釀溝通，“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中”。

這樣的工作作風(fēng)在其上任之初也曾受到過質(zhì)疑。有人認(rèn)為他不夠強硬，可能難當(dāng)院長的大任。

但其實，宗強的“中庸之道”并不等同于做和事佬。“我認(rèn)準(zhǔn)了的事情，只要是對醫(yī)院有利的，就要極力推崇，堅持做下去，決定的事一定要辦。”此后的事實證明，這樣“外柔內(nèi)剛”的性格恰恰成了宗強的“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。

目前，宗強在醫(yī)院的支持率很高。醫(yī)院職工評價他“胸懷寬大、秉公辦事、一切為公”。這一點最突出的表現(xiàn)就是，“員工有了問題，領(lǐng)導(dǎo)能及時與我們進(jìn)行溝通，幫助解決”。

而宗強的老上司，淮南市第一人民醫(yī)院原心胸外科主任張繼洲則評價他“穩(wěn)重、謙虛、謹(jǐn)慎”。在這位業(yè)務(wù)出色的專家看來，“醫(yī)院里多的是知識分子，最忌諱的就是傲氣和有私心的領(lǐng)導(dǎo)。只有穩(wěn)重、謙虛、謹(jǐn)慎，才能把業(yè)務(wù)骨干的團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來”。

如履薄冰

宗強用6年的時間扭轉(zhuǎn)了醫(yī)院的境況，他也用他的誠心、嚴(yán)謹(jǐn)、大公無私贏得了員工的尊重。他和他的員工如今都在為實現(xiàn)“創(chuàng)建以心腦血管疾病和腫瘤診治為主，以創(chuàng)傷、微創(chuàng)和介入治療為特色的國內(nèi)知名省內(nèi)一流皖北領(lǐng)先的現(xiàn)代化‘三甲’醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景”而努力。

然而，回憶幾年來的經(jīng)歷，宗強也常常感慨“院長難當(dāng)”。他說他的感覺就是8個字——如履薄冰、如臨深淵。這個“難當(dāng)”，難在醫(yī)療環(huán)境和整個社會對醫(yī)務(wù)人員的要求過高，對于政府舉辦的公立醫(yī)院的要求更高，他這個院長“只能做好不能做壞”；難在院長也面對來自設(shè)備、藥品權(quán)錢交易等方方面面的誘惑，這些誘惑讓很多院長失足落馬，“如何能抵御這些誘惑又是一個考驗”；還難在政府補貼嚴(yán)重不足，但公立醫(yī)院又必須在公共衛(wèi)生事件以及各種突發(fā)事件中承擔(dān)責(zé)任。

患者評價淮南市第一人民醫(yī)院的服務(wù)甚至比民營醫(yī)院還好

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