“向死而生”的別樣人生，是采用倒計時的方式讓人用重視死亡的方式來激發(fā)生命的欲望，這是海德格爾存在論哲學(xué)的真義，也是苗志敏突破生存大限的最佳詮釋

關(guān)于死亡，我們能知道多少？又能談?wù)摱嗌伲?/P>

先賢孔子曾曰“未知生，焉知死”，這種立足世俗生活的回答雖然高妙，但卻十分偷懶，因為它用生代替了死，將死亡問題給打發(fā)掉了。與此相對的是，德國大哲人海德格爾“人生向死而生”的回應(yīng)：。

對于“常人”而言，人生的時光從誕生之日起，順向作延伸，明日復(fù)明日；而以倒計時方式的“向死而生”則將人逼入死亡的陰影之中，讓人用重視死亡的方式來激發(fā)生命的欲望，在“人生不滿百”的大限中提高生命的內(nèi)涵，延長生命的長度。

海德格爾有言，死不是一種尚未到來，而是一種如影隨形的時刻在場。夸張一點來說，一個人的生命質(zhì)量如何，就在于領(lǐng)會與體悟這句真義的程度如何。

或許，與死神兩次擦肩而過的苗志敏對此應(yīng)該最有發(fā)言權(quán)，某種程度而言，苗志敏是活出“海德格爾”的生存哲學(xué)。

于是，我們的敘述也就從與死亡擦肩的車禍開始。

失去慘痛，收獲豐盛

2000年6月23日的這場車禍，被苗志敏定義為“徹底改變自己人生世界觀的一件大事?！?，也是自己與死神的二度交手。

躺在路邊的苗志敏，當(dāng)時感覺渾身大汗，根據(jù)自身的情況和醫(yī)學(xué)知識的積累，他判斷自己的內(nèi)臟應(yīng)該大出血了，然而身處荒郊野外，根本就無法求醫(yī)，恐怕自己的大限將至了。

然而讓他意外的是，上級部門在獲知他車禍的消息后，派遣了一架直升飛機前來救援。在被接回到自己的醫(yī)院時，等待他的是一支500名~600名職工自發(fā)組成的探視長龍，巨大的場面讓前來探望他的青島市長發(fā)出了這樣的一聲感慨：“老苗，你知足吧！雖然事情很不幸，但是這么多人都來關(guān)心你，料想我市長出事大概都不會有這么人前來獻血。”

回院的當(dāng)晚，病情急劇加重，由于腎動脈破裂大出血，很快就流了1700多毫升的血液。由于情況危急，苗志敏立即被推到手術(shù)室進行搶救，他的右腎當(dāng)場被摘除了，然而這一切并沒有結(jié)束，等待他的是連續(xù)7次的手術(shù)和劇烈的感染。

因為是開放式創(chuàng)傷，腹腔患上了大面積的綠膿桿菌感染，所有高級的抗生素一齊上陣，都無濟于事。關(guān)鍵時刻，幸虧請來了南京軍區(qū)總醫(yī)院的黎介壽院士前來坐鎮(zhèn)操刀，在黎介壽的建議下，停掉所有的抗生素，采取碘酒灌溉法，針對感染區(qū)，不停地灌溉碘酒，然后清洗碘酒，如是反復(fù)三天，感染竟霍然而止。

感染過后是縫補的腸部開始漲氣，黎介壽又一次建議打開腸部，讓其暴露在外，敞開接受治療。

高明的醫(yī)生碰到了堅強的病人。渾身插滿插管的苗志敏每隔一段時間就要更換一次插管，由于插管被新生的肉芽組織包裹得緊緊的，每換一次插管就需要擰斷肉芽組織，也引來身體上撕心裂肺般的疼痛。然而每當(dāng)黎介壽詢問他是否疼痛時，他卻拒不叫疼，但是身邊陪護醫(yī)生的手卻已被他捏成一團。

“感染、休克、昏迷、漲氣，呼吸機24小時開動，渾身插滿了插管，我經(jīng)歷了種種非人的待遇，已經(jīng)將生死置之度外了?！被叵肫甬?dāng)時，苗志敏說他已經(jīng)想通了一切，后來，他也就干脆豁出去了，弄了副鋼支架架在肚子上，讓陪護的人員陪他打撲克?！斑@個時候我已經(jīng)把人生看透了?！?

事實上，他卻并沒有看透一切，沒有了他的醫(yī)院一時群龍無首，幾死幾回后，苗志敏就在監(jiān)護室的床頭召集了科主任會議，公布了醫(yī)院下一步發(fā)展的思路和決策，這些決策以前只在他個人的大腦中盤旋，現(xiàn)在他覺得有必要公之于眾，讓眾人都知曉一下醫(yī)院的發(fā)展思路。

召開全院會議時，他讓人找來錄音機錄音，然后拿到全院會議上去放，至今苗志敏仍然記得自己第一次的錄音：“我感覺還好，至少自我感覺還好，感謝大家對我的關(guān)心，我希望大家對我最大的關(guān)心是把自己的本職工作做好，這就是對我最大的支持，也是我最大的安慰?！边@是青醫(yī)附院史上的一次特別會議，參會的200多名員工聽完錄音后紛紛落淚。

2000年10月9日，渾身打滿繃帶的苗志敏在別人的攙扶下發(fā)表了車禍后的周會講話，“講話的目的沒有別的，一是感謝大家，二是讓大家知道我又站起來了。”簡短的對話換來的是一陣陣雷鳴般鼓勵的掌聲。

在后來的勞模會上，苗志敏發(fā)出如是感慨：“人在困難時一定會加倍珍惜感情，在平時可能大家都不以為意，但是在生死關(guān)頭的時刻就會體會得異常深刻。”話雖平實，但出自苗志敏之口，其意義卻耐人尋味。

這場車禍，讓苗志敏失去了右腎、膽囊和1/5的腸子，但是卻讓他再次收獲了員工的感情和重新審視自己人生價值觀的機會，失去得異常慘痛，獲得的也非常豐盛。

中途轉(zhuǎn)型的管理生涯

與2000相比，1986年應(yīng)該是屬于苗志敏人生中的第一個挫折點和轉(zhuǎn)折點，也是他人生志向的重心從臨床轉(zhuǎn)向行政管理的分水嶺。

1976年從青島醫(yī)學(xué)院畢業(yè)后，苗志敏選擇了留校當(dāng)老師，由于表現(xiàn)突出，他被組織當(dāng)作第三梯隊的重點培養(yǎng)對象，獲得去上海醫(yī)科大學(xué)深造學(xué)習(xí)內(nèi)分泌專業(yè)的機會。1986年，苗志敏學(xué)成歸來，意氣風(fēng)發(fā)，打算甩開膀子大干一場。

然而人生實在無常，死神第一次不期而至，在一次體格檢查中，苗志敏發(fā)現(xiàn)自己罹患胃癌。1986年元月，苗志敏第一次被推進手術(shù)室進行手術(shù)切除術(shù)，由于一次不該發(fā)生的失誤，他又被迫進行了第二輪手術(shù)，結(jié)果他的胃部被切除得所剩無幾了。

手術(shù)后，35歲的苗志敏情緒低落到了極點，躺在床上的他死活都想不通，為何厄運會降臨到自己的頭上。

其時，由于疾病他的家庭也陷入了困頓的狀態(tài)，出于同情苗志敏的個人遭遇，同事為他組織了募捐活動，幫他改善生活。“困難時期能夠得到大家無私的幫助，這事對我的刺激很大，想來應(yīng)該也是我后來能將大家的利益放在心里的一次教育機會吧！”苗志敏把這當(dāng)作是自己人生習(xí)得的一次感恩課。

康復(fù)后的苗志敏終于答應(yīng)了組織上的要求，前去從事自己以前并不樂意的行政管理工作。他從青島醫(yī)學(xué)院被調(diào)動到醫(yī)院擔(dān)任辦公室主任一職?；谝郧霸诋?dāng)住院醫(yī)師時所積累的聲譽和一場陰差陽錯的選舉，1988年，苗志敏從辦公室主任擢升為黨委副書記。

上任之初，苗志敏負責(zé)管理紀委和團委的事務(wù)，然而在實際工作中，他卻發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的行政管理是個薄弱項，而其中的經(jīng)濟管理更是一塊軟肋，舉例來說，后勤部門的采購員可以隨意撕下支票去充錢，卻無人管理。一次例會上的直言，卻讓不怎么懂得財務(wù)管理的苗志敏被迫趕鴨子上架，協(xié)助院長主抓經(jīng)濟管理。

“經(jīng)濟管理，其實我也不懂，我的經(jīng)濟經(jīng)驗就是以前高中畢業(yè)后的半年供銷社售貨員的財會經(jīng)歷，只知道收支如何平衡，實物賬、現(xiàn)金賬應(yīng)該相符之類的最粗淺的財會知識?！睂嶋H上，不懂也沒關(guān)系，關(guān)鍵是要從干中學(xué)。

盲人騎瞎馬的苗志敏抱著一股學(xué)習(xí)勁兒，開始大力整頓醫(yī)院的經(jīng)濟秩序。首先從財務(wù)申請環(huán)節(jié)入手，所有需要申請發(fā)票的員工必須在財務(wù)部門填寫申請單，注明申請事由的明細，而且回來報銷時的情況還必須與當(dāng)初的申請情況相一致，如果出入太大，財務(wù)部門就不給予報銷。

至今，這套報銷的程序還在醫(yī)院正常使用，這也是讓苗志敏至今十分愜意的得意之作。

其次，苗志敏限令所有的借款和借據(jù)一周內(nèi)要追回，如果不然將由財務(wù)部門員工個人埋單。這一計狠招最后真的見效了，醫(yī)院的經(jīng)濟秩序也由此得到扭轉(zhuǎn)。

初戰(zhàn)告捷后，在時任院長的支持下，苗志敏開始主持起醫(yī)院的改革工作，而他由此也被員工們認為是醫(yī)院改革的重要推手。

水滿則溢，月盈則虧，在苗志敏的個人權(quán)威逐漸樹立起來時，關(guān)于院長被架空的謠言也開始不脛而走。意識到這種現(xiàn)象后，1996年~1997年，苗志敏開始避嫌，他選擇了韜光隱晦，潛心研讀管理書，在此之余他還領(lǐng)悟揣摩起了古人進退的處世哲學(xué)。

那段時間，苗志敏正在研讀小說《康熙大帝》，書中大學(xué)士張廷玉那句“萬事萬慎，一默成金”讓他受教很多，事實上，他的言行也是這句話的最好注腳。關(guān)于他的沉默，他做了這樣一番解釋：“凡事要沉得住氣，不要沖動，試想如果我與當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)強行爭辯，那將是兩敗俱傷，如果繼續(xù)干不了也沒什么大不了的，更何況群眾和領(lǐng)導(dǎo)心理是雪亮的?！?/P>

將近一年“沉默是金”式的生活姿態(tài)，讓苗志敏在謠言越來越烈之際顯得不卑不亢，最后，事件以時任院長的正常退休而告終。在經(jīng)過一段人事過渡后，1998年，苗志敏走馬上任，正式擔(dān)任起了青醫(yī)附院院長一職。

十年磨一劍，在這10年，青醫(yī)附院的收入由1988年的2千萬躍升為1998年的1.68億，而職工的獎金也由開始的幾元，變成10幾元，既而上升到1998年的幾百元，改革的成果初步見效。

在苗志敏的個人總結(jié)中，這10年是他管理工作初入門徑的10年，也是他深刻體會到了行政工作自身特點的10年?！白鲂姓ぷ?，只靠熱情根本靠不住，它需要根據(jù)形勢、人際情況和管理對象的性格來適時做出調(diào)整，先要學(xué)會適應(yīng)，然后才有可能謀求改變?！?/P>

向內(nèi)挖潛，向外擴張

1998年開始到2000年車禍前的3年，被苗志敏稱為“人心思上、思變的三年”，事實上，醫(yī)院3年來的發(fā)展幾乎一年一個臺階，“之所以那么多的員工在我車禍時對我關(guān)懷備至，其中一個重要的原因應(yīng)該就是我讓他們看到了醫(yī)院發(fā)展的希望?！泵缰久艉敛谎陲椝@3年的發(fā)展給員工所帶來的思想震撼。

雖然遭遇車禍，但是接下來的醫(yī)院發(fā)展思路繼續(xù)沿著1998年年初提出的計劃執(zhí)行，該項計劃涵蓋了三項內(nèi)容：緊緊抓住醫(yī)院的經(jīng)濟效益不放，緊緊抓住員工的福利不放，緊緊抓住醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)不放。歷經(jīng)車禍后的苗志敏日益充滿了使命感和只爭朝夕的緊迫感，按部就班的醫(yī)院發(fā)展速度讓他感覺太慢，為此，他提出了醫(yī)院應(yīng)該實行跨越式的發(fā)展，建立一套中青年能夠脫穎而出的激勵機制，以及培養(yǎng)醫(yī)院能夠持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)的核心競爭力。

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