"到今天為止，公立醫院有兩件事根本說不清楚：第一，沒人能把醫院的清產核資做得精確清晰；第二，沒人能把全成本核算真正做到位"

王杉：中共黨員，現任北京大學人民醫院院長。醫學博士，教授，主任醫師。1983年畢業于北京醫學院醫學系，1992年獲得北京醫科大學博士學位，曾以訪問學者、博士后身份赴美國德克薩斯大學醫學院深造。

王杉與醫院的結緣是一種宿命。

他生在醫院，長在醫院，因為父母都是醫生，醫院也就成了他的家。

在家庭的熏陶下，他順其自然地選擇了從醫，并一頭扎進北京大學人民醫院，一干就是將近30年。從畢業實習到成為醫院的掌門人，其間的漫漫長路看似波瀾不驚，實則處處充滿了挑戰。
  
三個機遇
  
1998年王杉結束了在美國三年的學習回到人民醫院，此前的他一直奔跑在胃腸外科專業的前沿,但就在他回國不到3個月的時候，一紙任命讓他從此領略到管理醫院的別樣人生。

他把這次轉變看作自己的一次人生機遇，從院長助理到主管教學的副院長，他領導下的醫學教育創新獲得了多次國家級獎項。但另一方面，“沒有人告訴你應該怎樣做管理”，角色的轉換同樣給他帶來了困擾。
 
幸好第二個機遇讓他系統地學習了醫院管理的方法。2000年，他參加了第一期中歐醫院管理班，長達3年十幾個模塊的學習，讓他清晰、系統地掌握了醫院管理的理論。“授課的模式以討論為主，請的都是外籍醫院管理專家，幾年的學習讓我體會最深的是，其實管理的理念并不難理解，自己似乎也能做到，于是對醫院管理漸漸產生了興趣與自信。”

如果沒有第三個機遇，王杉可能就只是一個普通的醫院管理者，傳承著公立醫院多年來經驗式的管理模式與方法。但是，北大國際醫院的籌建，讓他一下子站在了韓啟德委員長對北大國際醫院提出的“建立國際一流醫院，領導醫療衛生體制改革”的前沿目標上。僅僅就醫院的整體規劃，他們前后咨詢了國內外專家達3000人次，自己親自交流的也有上千人之多。“我們請了國際上最先進的醫院設計機構與流程咨詢顧問，引入JCI標準，對學科設置、戰略規劃等進行了一系列的論證，這幾年的埋頭苦干使我對現代醫院的建設有了一次實戰加操作的歷練。”

但是，即便如此，王杉還是覺得自己缺少對醫院管理像解剖麻雀一樣的細致了解。“尤其在同國外咨詢機構談到醫院管理模式的時候，人家不停地追問我數據、數據，人家一切以數據說話，但我們公立醫院的現狀恰恰最缺的就是數據。”想整明白本土醫院管理內核的秘密，成為了他2006年4月接棒人民醫院院長的最根本動力。
  
七個月扭虧
  
令王杉始料不及的是，人民醫院這樣一家老牌的三甲醫院，幾年來竟然連續虧損；更令他自己都覺得訝異的是，他竟然只花了7個月在就任當年就實現了扭虧持平！

“其實很簡單！”王杉透著無奈地笑著說，“僅僅從跑冒滴漏中節支這一項，2006年就比2005年減少開支2600萬元。”他舉例說，比如清淘工作，過去人民醫院每年要支付70萬；實行公開招標后，只需6.78萬，服務點還比原來多了。以前院里的瓦木維修養著3個包工隊，一年要花三四百萬；現在只有一個正式工帶5個臨時工，花費不到40萬，就解決了全院的維修問題。更令人咋舌的是，以前太平間被4個人管得破破爛爛，甚至在上級行政部門檢查時被處罰；一經招標，環境改造不必醫院花一分錢，而且提供全套的殯儀服務，一年還給人民醫院上交16萬。王杉抬起一只手，在半空虛握了一下說：“那一年，我的拳頭還沒敢捏死了，只稍稍緊了緊，就看到了明顯的效益。”

說起節支所創造的一個個奇跡，其實都離不開一個關鍵詞——公開招標，招標使原來的一筆筆糊涂賬逐漸地水落石出了。

于是他將院務公開做成了一項系統工程，每周一的院務會上都會按照工作布置、反饋、通報等議題進行討論。布置下去的工作一定要有反饋，每項議題都被編號，一年下來院務會積累的議題有近千個，落實率達到80%（因為有些項目是長期的工作）。

就這樣，“公開是原則，不公開是例外”成為人民醫院實行院務公開的一句口號。去年他們還向衛生局提交了一份一萬兩千字的經驗介紹，在北京的各大醫院間推廣。
  
啟動ERP
  
對于信息化在醫院管理中的定位和作用，不同的醫院管理者一直存在爭論。有人認為信息化只是實現運營模式的輔助工具，并不是必要的；另一些人則認為醫院的信息化建設絕不僅僅是信息化的事，更是涉及醫院流程再造、管理架構設置的核心問題。王杉正是后者。

在籌建北大國際醫院的過程中一再困撓他的數據問題，終于在他親任院長之后有了求解的機會。這也正是為什么他一上任，在醫院還處于虧損時，就毅然啟動醫院信息化升級項目的原因。

“到今天為止，公立醫院有兩件事根本說不清楚：第一，沒人能把醫院的清產核資做得精確清晰；第二，沒人能把全成本核算真正做到位。”王杉在籌建新醫院的過程中，深深體會到信息化建設是非常重要的，而且可直接或間接地帶來效益。“我一直在試圖弄明白，一分錢怎么進到醫院，怎么運行，又怎么出去，在這方面公立醫院大都是一筆糊涂賬，但是我想，就是死也要死個明白！”

于是王杉選擇了醫院ERP項目，希望將企業的流程再造系統延用到醫院的管理中來。

 過去，醫院信息化無非是HIS、LIS等前臺系統，是病人和醫務人員使用的信息系統和收費計賬系統。據王杉院長介紹，ERP項目的實施可以使醫院的后臺系統如財務、物流管理、固定資產管理等真正實現信息化管理。比如某種耗材在某一瞬間處于什么狀況？是入庫了？已經用了？還是存在貨架上呢？通過后臺系統就可以清楚地知道，坐在辦公室里也可以遙控決策。

為此，他引進了國際四大會計師事務所之一安永會計師事務所、IBM公司醫療部的咨詢專家乃至中聯資產評估公司等國內外專家，請他們為醫院做運營分析。“拿不出準確的數據，就提不出合理的建議。這些外腦、專家帶來了企業管理中的前沿理念，使我們可以不再局限于醫院傳統的經驗式管理模式。”

2006年6月20日，就在王杉剛剛上任的兩個月，他便啟動了醫院信息化升級項目，而且主動請纓擔任醫院信息化委員會主任委員，這也是他在全院各委員會中惟一擔任主任委員的職務。“最困難的事莫過于改變大家已經習慣了的管理模式。”王杉深知啟動這個項目會遇到的阻力，于是親自主持大局，而且頂住了來自各方的抵觸。他曾經對大家說：“如果誰不配合，不是我走，就是有人要走！”現在，經過了一年多的升級改造，王院長終于露出了欣慰的笑容：“到今年年底前，項目就完成了，到時候醫院真實的財務狀況我終于可以做到了如指掌了。”
  
培養忠誠患者
  
就在很多公立醫院的管理者還在翹首以待醫改方案的時候，王杉院長已經走在了醫改的前頭。

現在，居住在人民醫院附近的居民看病再也不用起早摸黑地去醫院排隊掛號了，因為人民醫院在西城區衛生局的牽頭下與附近的幾個社區聯合建立了“醫療服務共同體”。

 一位住在展覽路附近的患者，在社區服務中心就可以在線預約人民醫院的專家，預約各種檢查，抽血、取化驗單等前期檢查也可以就近在社區完成。如果需要轉診到人民醫院，人民醫院專門為他們設計了流程簡便的綠色轉診通道，保證這些轉診病人可以順暢地就診。在人民醫院內，他們還專門設立了一個“協管中心”，專家坐在電腦視頻前，就可以和社區的醫生一起討論病歷，這實際上又形成了一個針對全科醫生的終身培訓體系。到目前為止，人民醫院已經和這幾個社區及區級醫院的醫生形成了糖尿病、心臟病等12個慢病管理的團隊。

據介紹，從去年9月份開始啟動“醫療服務共同體”的模式，到年底已有40多個患者通過社區轉診的形式來到人民醫院就診。雖然比起5700人次的日均門診量來說，這個數字顯得微不足道，但這畢竟開啟了大醫院與社區之間整合區域醫療服務模式的探索與創新。同時，也正因為應用了現代技術，使得大醫院的稀缺資源可以跨出醫院的圍墻，讓更多人受益。

“我們現在必須要探索在今后的醫改政策下醫院如何發展，當兩級醫療體系逐步確立并成熟之后，醫院將要面臨的競爭絕不再僅僅是醫療技術的競爭，還有人性化服務、就醫的便利等等因素，我們必須要培養醫院的忠誠患者。”王杉說道。
  
 征集“缺陷”

為了提高服務質量，王杉在2007年推出了一項他頗為得意的舉措——文明服務缺陷管理。患者及其家屬如果想對任何一個工作人員表達他們的滿意或不滿，都可以通過廣域網、局域網、觸摸屏、手機信息、電話信息系統等任一方式進行投訴或表揚。

在醫院里一些患者比較集中的地方，都可以看到一個嶄新的觸摸屏，患者只需將他想投訴的員工的工號輸入進去，系統就會自動顯示出該員工的姓名，患者確認無誤后再輸入自己的電話號碼就完成了，后臺的監督人員收到投訴信息后會在24小時內致電投訴人，了解情況并上報相關部門。

王杉院長指著自己白大褂左上角的工作牌說：“我們給醫院里包括正式職工、臨時工、合同工在內的所有員工都編上號，我的工號是00899，只要輸入這個號碼，系統就會自動顯示出我王杉的名字。隨后僅需輸入投訴者聯系電話即完成投訴。所以我們醫院的每個工作人員都處于所有人的監督之下，這么做的目的并不是為了整誰，而是想營造一種氛圍，就是當你對病人態度生冷硬的時候，別忘了你是時刻處于別人的監督之下的，只要經核實確有問題，一星期之內就會在全院大會上點名批評。事實證明，這項措施還真有相當的震懾作用。”

一開始，院領導還擔心投訴會爆棚，甚至準備了投訴過百后怎么處理的應急預案。不過情況并沒有發展到那么不可控制，“意見最多時一星期幾十條，現在投訴和表揚全算上平均