冀慎泉

主任醫師，教授，碩士生導師，現任沈陽醫學院沈洲醫院院長，黨委副書記，兼任遼寧省醫學會血管外科分會委員、沈陽醫學院普外學會委員、沈陽醫療質控專家組專家。

公立醫院必須堅持公益性，但市場化的運營環境才能保證公立醫院始終具有活力，完成公益任務。

2006年春，眾多沈陽人將關注的目光投向易名不到一年的沈陽醫學院附屬沈洲醫院。沈陽市政府免費救治500個先天性心臟病患兒的一把手工程，開始在這家醫院落實。時近3年，已陸續有400多名先心病患兒被或背或抱地送進醫院，全部歡蹦亂跳地從這里奔向新生。剛剛易名的沈洲醫院，也因此有了一個更響亮的名字—愛心醫院。

提起救治500名貧困先心病患兒、手術成功率達100%的壯舉，沈洲醫院院長冀慎泉，這個地地道道的沈陽人說得輕描淡寫，“通過公益活動，既救治了患兒，也提升了我們醫院的品牌，是一種雙贏。”

然而，一位醫療業內人士卻如此評論：做慈善容易，把慈善做好卻很難。數百名患兒的有序組織，復雜先心病手術要求的過硬技術，慈善與營銷的精準平衡，無不考驗著醫院及院領導的內功。盡管這也是一種營銷，但營銷的是真情，是愛心，而非醫院。

創品牌 易名先行

沈洲醫院1936年建院，在70余年的發展歷程中，曾八易院名。1983年被正式命名為沈陽醫學院附屬第二醫院。

2005年的沈陽，公立醫院仍然是一塊金字招牌，是沈城百姓選擇醫院的硬指標，然而，頂著大學附屬醫院、市屬第二醫院光環的沈醫二院卻冒著被誤會為民營醫院的風險，改名為沈洲醫院，這是這所老院的第9個名字。沈洲是沈陽的古稱，更名沈洲，昭示了醫院扎根沈城、打造全新品牌的決心。

改了院名，并不能改變當時醫院四伏的危機。身處沈陽鬧市，三甲大醫院環伺；藥品加成與醫保賠付政策調整，醫院收入縮水；醫院院區狹小，發展受限......一系列的問題等待醫院領導班子一一化解。

這一年，也是冀慎泉人生中的一個新起點。他履新沈洲醫院一把手，將做了幾十年的普外科臨床工作徹底放棄，成為一名職業醫院管理者。

“中國醫院的管理模式和前蘇聯相似，都是專家治院；西方國家的院長卻完全不是學醫的，他們實行經營式管理。怎樣能夠取二者所長，是我的興趣所在。”外科醫生出身的他，從普通的普外科醫生，到普外科主任，再到大外科主任，一路成長。2002年他被調入沈洲醫院擔任主管醫療的副院長，將腔鏡技術引入這里，加強了原本較弱的外科系統。擔任院長前，他雖然粗涉管理，卻仍舊靠技術吃飯，放棄專業時，不免會有些猶豫。

“從主任到院長，從技術干部到純粹的管理者，面臨轉變，剛開始我也有猶豫。然而，很多兄弟醫院的實例讓我認識到，與其無希望地兩頭兼顧，不如專心從事管理。”冀慎泉看到，有些醫院，硬件還是那些硬件，人還是那些人，卻通過正確的定位、科學的管理、適當的經營迅速地發生了積極的改變。“擁有學科帶頭人當然重要，但是，將醫院各科室的發展根據市場進行戰略上的部署，用合理的機制調動各科室負責人的積極性，打造名院品
牌卻是更重要的。而這些，才是院長應該做的。”

基于這一思路，以冀慎泉為主導的院領導班子提出了推進醫院發展的“三名戰略”，即創名院、建名科、樹名醫。以此為起點，沈洲醫院與院長冀慎泉開始了共同的轉型，共生共榮，休戚與共。

占市場 差異競爭

“要打造沈洲的品牌，在三級大醫院林立的沈陽醫療市場中獨樹一幟，依據醫療市場及疾病譜的變化進行戰略性的學科部署，與‘強勢對手’實現差異化發展是必由之路。”盡管是一名公立醫院的院長，冀慎泉并不諱言市場競爭。在他看來，公立醫院必須堅持公益性，但市場化的運營環境才能保證公立醫院始終具有活力，完成公益任務。

畢業于中國醫科大學的冀慎泉，一直在沈醫系統的醫院從事臨床工作，對沈陽市各醫院的情況了如指掌。面對一些難以超越的“對手”，一向達觀的他并不打算硬碰硬，而是通過縝密的市場分析來論證具有沈洲特色的發展路徑。

為了讓患者不至于在成百上千的路標間迷失，跑冤枉路，沈洲醫院推出了“六位一體”式的總服務臺。

由于人民生活水平的不斷改善與健康意識在國人心中的階段性淡漠形成矛盾，中國人目前的疾病譜中，心血管疾病的發病率連年攀升，穩坐中國人群死亡原因的第一把交椅。心臟醫學是醫學的高精尖領域，其綜合能力的高低是一所醫院，乃至一座城市醫學水平高下的標志之一。再觀沈洲醫院，恰好具備擁有較好技術和人才基礎的心內科。由于擁有相似的患者群，可以互相轉診分流病人，心內科品質的提升必然會促進心外科的發展。基于這一思路，心臟內外科就成了戰略定位中首選的“名科”。

要創建“名科”，就要“樹名醫”。醫院為此實施人才戰略，通過引入專家、外派學習、舉辦學術會議等方式，為醫生搭建事業發展的平臺，使他們不單是“手術匠”，更是具有醫教研綜合能力的專家，提高他們在自己專業領域的競爭力，“院士工作站”便是這些舉措中較有代表性的一例。

2008年10月，借沈陽市第五屆科學學術年會的東風，通過院方的爭取，沈洲醫院非常榮幸地成為沈陽市屬醫院中唯一一家被授予院士工作站的單位，有幸聘請到在藥物化學方面頗有建樹的陳冀勝院士作為院士工作站的特邀院士。院士工作站將在重點學科建設、重大項目研發、高層次人才培養等方面發揮優勢，為醫院跨越式發展提供技術與人才支撐。

在醫院管理層明晰的辦院思路和政策的引導下，2005年當年，心血管內科介入手術即突破千例，現在每年已接近2000例，居沈陽市屬醫院之首。同年，心外科成功實施的心臟移植手術，至今仍保持著遼沈地區心臟移植患者存活時間最長的紀錄。

目前，醫院的心血管內外科均為沈陽市一級重點科系，共計擁有9個病房，使沈洲醫院成為目前東北地區最大的心血管專科醫院。通過心內心外科聯合查房、病例的定期回顧性討論等制度的醞釀，冀慎泉的心臟中心夢也在一步步變為現實。

在沈洲醫院，同樣是應市場需求而打開一片天地的還有血管外科和心理科。

血管外科只是普外科的分支，但在沈洲，卻有一個獨立建制的血管外科。“沈陽地處東北，氣候寒冷，血栓閉塞性脈管炎多發，而且近年來，糖尿病患者數量增多，屬于血管外科診療范圍的并發癥—糖尿病足也越來越常見，這是我院著力發展血管外科的主要原因。”冀慎泉笑言，其他醫院的血管外科偏居于普外一隅，而我們卻獨立建制，這其實也是一種差異化競爭。

沈陽是一個重工業城市，近年來，很多企業醫院面臨改制。沈洲醫院又抓住這個政策上的契機，果斷接收原沈陽機車車輛廠醫院、沈陽鐵路局沈北醫院和心理醫院。一家擁有南、北、東3個院區、占地面積達4萬多平方米的新沈洲醫院的藍圖徐徐展開。

在幾個院區中，沈洲醫院心理衛生醫院最引人注目。冀慎泉坦言，下決心將一個院區劃為心理專科，的確是要下很大決心。但是，心理疾病的特點決定該類患者需要一個相對獨立、放松安逸的治療環境，而且前期市場調研充分，因此他對心理醫院的發展前景充滿信心。

“經過前輩的努力和近幾年的經營，心血管內外科、血管外科和心理科，這4個重點學科已經比較成熟了，我們在發展重點專科的同時，也不能放棄其他有前景的科室，打擊醫務人員的積極性。以特色帶動綜合，才是最理想的選擇。”盡管心血管病醫院的品牌在沈陽已經叫響，但冀慎泉依然沒有忘記作為沈陽醫學院教學醫院所承擔的教書育人的職責，更不會放棄沈洲醫院綜合性三甲醫院的定位。定期舉行的院內重點科室的評選，已為其他專科的扶遙直上架好了云梯，只待有志者攀登。

煉細節 無微不至

醫療服務，服務與技術同樣重要。做服務，重在細節的處理。這是每名醫院管理者都明白的道理。與有標準的醫療技術水平不同，對服務細節的管理更為復雜和繁瑣。

在接管沈洲醫院的第二年，醫院管理層遭遇了醫院管理年、三甲醫院復核、市十佳醫院評選“三大戰役”。面對嚴峻的考驗，他們不但連戰連捷，還以考核為契機，使提升醫院的服務水平成為常態工作。

盡管也曾參與當下流行的JCI等認證方式的討論，對其有所了解，但冀慎泉仍自嘲，“我雖然吸收了洋東西，但用的仍算是土辦法。”

沈洲醫院的主院區地處鬧市、面積狹小、建筑沉舊、結構設計還不合理。為了讓患者不至于在成百上千的路標間迷失，跑冤枉路，醫院推出了“六位一體”式的總服務臺。如果有人來醫院找某位患者，不再需要挨樓打聽，只要去總服務臺查詢就行；患者到總服務臺取化驗單時，會有專門的醫生對化驗結果進行初步的講解；這位醫生還同時擔任健康咨詢、開常規藥品處方的任務；就算遇到醫療糾紛，總服務臺也可以一站式分流。

由于很大一部分來院就醫的患者都患有心血管疾病，醫院在治療疾病的同時，又發現了新的問題——心血管患者很多患有心理上的疾患。比如有些患者，心臟開始只是有點小毛病，自己因此總不放心，反復多次地來醫院做檢查，久而久之，心理問題反倒居于主位；還有些患者，通過介入在冠脈放了支架，本來相當于心臟的疾患得到治愈，但他卻總在擔心，支架能堅持多久，會不會再堵？這樣的人在回歸社會之后，稍遇壓力便會變得非常脆弱，不堪重負。

為了使這部分人群享受到更加個性化的醫療服務，醫院開設了“雙心門診”。患者在接受心臟科醫生治療的同時，還會受到心理科醫生的關照。當出院時，兩種相互影響的疾病都能得到有效的控制，患者可以很快融入社會，開始新的生活。

與醫療服務異曲同工，冀慎泉與其他管理成員的相處，也以細節勝出。他十分尊