朱建民

1955年出生，畢業于上海第二醫科大學醫療系，骨科主任醫師，碩士生導師。

1998年－2003年擔任上海市徐匯區衛生局副局長，2003年5月起擔任徐匯區中心醫院院長。

他篤信制度的力量，企業第一，員工第二，個人第三，實現了醫院從人治到法治的嬗變。

他篤信點滴的持續改進，規模不變，內涵提升，繪就了醫院的鴻篇巨制。

2008年11月14日，在北京人民大會堂舉行了全國優秀醫院院長的頒獎典禮，來自上海徐匯區中心醫院的院長朱建民坐在第一排座位上等待著上臺領獎。

誰都知道這是離領獎臺最近的位置，從這里走向領獎臺只需要短短幾步的距離，然而，朱建民卻知道，能夠走到這里，他和他的團隊整整用了5年時間。回到上海，面對前來祝賀的同事和職工，朱建民說：榮譽不是我個人的，是整個團隊、全體員工的。

傳承中求發展

2003年5月，有著30年臨床經驗、5年政府衛生部門管理經驗和諸多榮譽稱號的朱建民，來到徐匯區中心醫院擔任院長。

朱建民來到中心醫院所做的第一件事不是否定而是肯定，不是批評而是傳承。他知道，醫院的發展有其要遵循的客觀規律，他沒有另起爐灶地去構建屬于他這一任的宏大戰略，而是添磚加瓦地去做更多看似點滴的持續改進。

在傳承中謀求更好的發展，成了他的團隊的新政亮點。

在制度上，他繼承并發揚醫院20多年前就已制定的《徐匯區中心醫院獎懲條例》，這是徐匯區中心醫院涉及到每一位員工的醫院管理“基本大法”。為了更好地完善這一制度，2007年初，醫院黨政領導班子在經過充分醞釀和研究后，推出了和“獎懲條例”配套的《獎懲評審中的回避制度》和《聽證制度》，更好地保證了管理的公正、公平、公開，獎懲制度也從原來的單一的“獎懲條例”而逐步形成了醫院管理活動中的系統化的制度。

醫院還著力建立科學制度、合理舉措降低醫療事故，5年來，共修訂了陳舊、不適合的制度86項，新制定了適合醫院發展，穩定、提升醫院管理水平的制度10項。醫院每半年召開一次醫療護理質量專題會議，把醫療安全的關口前移，從源頭上預防了醫療事故的發生，2007年醫療糾紛同比下降了45.7%。

在學科建設上，朱建民對于已有的特色科室也是千方百計地傳承。

在朱建民任前，徐匯區中心醫院心內科經過十多年的建設已經成為上海醫院中的佼佼者。他經過調查，發現心內科缺少后續人才，于是引進高級專業人才，強化扶持政策，使該科室的高級人才從1人增到3人，從能夠從事一項頂級手術擴展到三項。

朱建民知道，作為一家綜合性醫院，要有幾個強科室，更要有一批好科室，才能讓每一個來就診的病人放心。他的創意是請來上海最強的專科醫院：上海腫瘤醫院、兒科醫院、第一婦嬰保健院、眼耳鼻喉醫院等，分別與中心醫院相應的科室對接，引進專科醫院的技術人才到這些科室看病、帶教、示范，并參加對方醫院的學術講座和交流，而且衍生為雙向合作、相互轉診，從而使醫院的就診人次、病床周轉率大幅提升，進一步滿足病人需求，同時提升醫療水平，推動醫院發展。

整合中完善流程

管理需要流程，流程體現管理。在徐匯區中心醫院，流程整合上的改進可謂方方面面。

集中掛號排長隊，集中收費排長隊，集中取藥排長隊，這是在我國許多醫院都非常普遍的現象，然而如今在徐匯區中心醫院的門診大廳，卻根本看不到這一景象。而這正是緣于其門急診“一門式”服務的改進舉措：通過對原有的門急診布局和就診流程作了改造與調整，推出“一門式”電腦化就醫流程方案，病人就診在任何診區都能完成掛號、收費、診療等流程，避免病人多次往返，當就診完畢，付費結束，走到底層大廳取藥時，再也不用排長隊等候，只要出示社保卡，就可以取走藥。

過去徐匯區中心醫院的婦科、外科、內科、門診都有自己的手術室和ICU。這樣建設、使用標準難免不一，管理有了盲點，醫療質量就有可能存在隱患，病人的放心和滿意也就會有疑慮。于是一項新的改革舉措出臺了：撤除各個科室的手術室和ICU，建立全院集中統一的標準手術室和ICU，并且取消家屬護理，代之以統一的醫工護理。這一舉措使手術室和ICU面貌一新，整個醫院對于手術室和ICU的管理更為有序。

要實現有效的集中整合，在朱建民看來，管理機制創新方面的探索也十分重要。中心醫院在ICU上的管理機制創新就頗有成效。

“ICU在二級醫院中所起的作用越來越重要，但和其他二級醫院類似，我們醫院的ICU以前也有著患者來源不足、與各專科難以協調及工作人員待遇不高等問題。”朱建民介紹道。

為了解決這些問題，中心醫院對ICU的經濟結算方式、ICU醫師與專科醫師的關系以及內部的管理進行了調整。

在經濟核算方面，中心醫院采取的做法是，對ICU不使用傳統的成本核算這一方式，監護室的收入按患者的來源歸屬各專科，使各專科的經濟利益不受到損害；ICU所有的支出以各專科的床位數為依據，按比例均攤在各專科的頭上；ICU的超勞務費則參照各專科的超勞務費用，結合ICU各種工作的完成情況，原則上是各專科的平均數加百分之十，保證了ICU的工作人員的超勞務費一直居各專科的中上水平。

在ICU醫師與專科醫師的關系方面，針對許多醫院ICU病房中，患者轉入及轉出ICU、患者的醫囑的制定等專科醫師及ICU醫師一直協調不好的事情，中心醫院對醫師的責任進行了明確的分工。

在ICU的管理模式方面，由于我國二級醫院ICU長期以來一直采取半開放的管理模式，由ICU醫師為主與專科醫師共同進行管理，但是在二級醫院要使某科醫師具備廣而全、精而深的專業技術知識是很困難的，為此徐匯區中心醫院采取了以醫務科牽頭的全院會診制度和以ICU為先的急會診制度。以醫務科牽頭的全院會診制度組織全院相關科室參加，重點解決ICU重癥、疑難患者的診斷及治療問題，對患者進行認真的討論分析，集思廣益，為患者制定最佳的治療方案；以ICU為先的急會診制度，各科主任、高年資醫師、二線值班醫師一旦接到ICU的會診通知，要及時到位，以確保危重患者的診治，迅速而充分發揮醫院的技術力量的優勢。

系統管理保廉政

醫院在采購中的問題是管理的一個難點，而徐匯區中心醫院在這方面的管理近幾年來卻卓有成效。這不是靠個別人、靠一兩項規定，而得益于管理的系統化，得益于制度的完善。

2007年，醫院新制訂和修訂完善的防控商業賄賂的管理制度和措施近20 項。如《徐匯區中心醫院藥品、醫療器械（耗材）、醫用試劑和總務物資采購遴選制度》、《徐匯區中心醫院關鍵崗位輪崗制度》、醫德醫風檔案和實施細則、新藥審批制度等，除了常規的制度以外，還有醫院重大經濟事項領導負責制和責任追究制、醫院議事決策會議制度、醫院物資采購質量、價格監管制度、醫院領導干部行風巡查值班制度等等。

如關鍵崗位人員的定期輪崗制度規定，由醫院成立關鍵崗位輪崗領導小組，由人事科提議輪崗崗位、人員和方案，經醫院關鍵崗位輪崗領導小組研究討論，報請院黨政聯席會議決定。對新上崗人員進行崗前培訓，對輪崗人員進行離崗審計，對拒不執行輪崗者，將依據《醫院獎懲條例》有關規定執行。“這樣做的好處是增加了犯錯誤的難度，分散了風險，保護了干部和醫務人員，更有利于醫院的制度化建設。”朱建民說道。

同時對全院所有的藥品供應商進行梳理，訂立醫院藥品采購規范和流程，訂立對于所有供應商的統一接待日。

2008年，醫院還成立了內部審計科，實行獨立的內部審計，從組織架構上實施監控。在同年5月國家衛生部督導組對徐匯區中心醫院醫藥購銷領域不正當交易行為進行的檢查評估中，督導組表示了充分的肯定。

民主管理體現人文

中心醫院一向以嚴格管理聞名，管理的權威哪里來？來源于在重大事項上公正、公平、公開的程序和民主的決策過程。

 醫院實行的是在關系到員工切身利益和醫院管理的重大問題上廣泛聽取全體員工的意見。“醫院獎懲條例”是醫院管理中涉及到每一位員工的“基本大法”，該條例每年要經職代會討論、修訂一次。每月醫院獎懲評審小組召開例會一次，獎懲依據就是“醫院獎懲條例”，評審結果報院黨政聯席會議討論并最后決定。無論誰、無論哪個部門受到處罰，都會心甘情愿，就是因為這個大法制定的“三公”和民主。

人才是醫院的寶貴資源，也是品牌的重要組成。在朱建民的領導下，醫院加大人才引進和培養的力度，近5年人才培養已初具成效。為提高醫務人員晉升積極性，打造精兵強將，凡取得相應職稱資格，人事部門原則上都予以聘任，但可以低用。對于取得了中高級職稱，卻連續三年無論文或課題者實行低聘。

為了在全院形成濃厚的學習氛圍，全面提高和增強全體員工的人文素養，醫院舉辦的醫院論壇定期邀請著名的專家教授到醫院作專題講座，該論壇不僅堅持了整整五年，而且以其視野廣、知識寬、針對性強而好評不斷。

為進一步深化干部人事制度改革，探索新型的用人機制，醫院制訂了醫務人員行政崗位掛職交流制度、競爭上崗制度、科主任評估制度、科主任輪值班制度、50歲以上的科主任配備行政副主任制度、以及護士長翻班制度和設立護士長助理制度等等，增強了醫務人員的競爭意識和上進心。通過建立醫務人員行政崗位掛職制度，實行崗位掛職交流，使臨床與職能科室聯系更加緊密，加強了醫院管理力度和制度的執行力，同時還發現和培養了一批管理人才。

“兩難”下追求永恒

朱建民知道，醫院管理是一個綜合性的科學，尤其是如何探索出一套適合中國特色的公立醫院管理體系，缺乏經驗、缺乏現成的模式，對醫院管理者來說既是難題，更是挑戰。

眼下醫院管理