縱觀當前醫療市場，民營醫院的發展無疑是迅猛而高速的，但同時，各類問題、各種矛盾也隨之曝露出來，有感于此，佳音男科集團醫院的創建人黃衛東在調研了十多所國內知名的民營醫院后，結合自身實踐經驗，總結出了民營醫院發展十大戰略。

問題一：管理戰略

民營醫院作為一個知識經濟型企業只能走“以人為本”的路。既不可把員工當成工具，又不能讓員工的行為完全處于一種無序狀態。如何把二者有機地統一起來是戰略管理的根本。現代管理手段應包括程序化管理、模式化管理、市場化管理：

--程序化管理。有了一流的程序就能達到一流的工作成績，將程序在醫院的各崗位中逐步細化、具體化。程序化是民營醫院管理中的第一要素。

--模式化管理。模式化管理并非把員工變成一種工具，而是給出員工一個做事的框架和概念。諸如哪些事可以做，哪些事不能做，哪些話可以說，哪些話不能說；哪些工作是重點做的，哪些工作是次要做的；哪些工作是須大家合作完成的，哪些工作是必須單獨完成的等等。使員工養成一種良好的工作習慣，從而使他們能保持工作的節奏和效率。

--市場化管理。所有遠離市場的管理；沒有和市場焊接的管理；沒有被市場驗證過的管理都只能是紙上談兵，并不能成功。只有醫院的管理與市場“同呼吸共命運”，才是醫院利益取得的關鍵所在。所謂的“迷信市場”就是這樣的一個概念。

問題二：人才戰略

在人才來源上，筆者認為有三種人應慎用：自以為是的人；不可塑造的人；走投無路的人。作為民營醫院，在用人上應首先看重人的潛能，一個有前途的企業，一個能蓬勃發展的企業都有一個共性，即可以掌握今天，也可以掌握明天，其關鍵之一就是’尊重人追求自我價值的實現。傳統的企業人事管理機構是以“事”為中心，注重的是對人的控制和使用，其結果成為了人主動創造性的禁錮和導致機械的被動式的勞動的產生。而民營醫院作為一種新型體制下的知識經濟型企業，是以“人”為本，把“人”當成一種資源，注重的是生產和開發，并加以合理調配，最大限度的尊重和保護人的個性和創造性。其結果，人的勞動必將是主動的創造性勞動。

在判斷選擇人才上，民營醫院決策人應記住五點核心要素：其一，要有一個積極的心態；其二，要有非常耐力下的自尊心和堅定的自信心；其三，能做到對自己負責；其四，做到有恒心；其五，一定要有彈性。所謂彈性是指應變能力，實事求是的能力、具體問題具體分析，因地制宜的能力。

問題三：服務戰略

民營醫院一定要重視“包裝醫療后的附加值競爭力”，要把“包裝醫療”當作醫院效益的一個主要增長點。所謂“包裝醫療”就是把醫院提供的醫療技術進行“包裝”。盡管目前業內對醫院提供的醫療服務是否屬于商品還頗有爭議，但筆者從市場運作角度認為，醫院做為特殊的服務行業向社會出售的醫療技術應是一種“特殊商品”，在實踐中至少民營醫院已經過了一定時期的這樣運作。既然是商品就應該講究“包裝”，而精美的“包裝”也可以成倍的提高商品的附加值。我認為，優質的醫療服務就是對精湛醫術的最好包裝。因此服務戰略是民營醫院健康發展不可忽視的一個戰略，也可看作是包裝戰略。理解服務戰略內涵，民營醫院決策層應從以下五個方面著手

--貫穿理念，貴在堅持。在服務戰略中應貫穿“滴水見太陽”這一理念，遵循“以真情換理解、以理解贏社會”這一原則。

--形式與內容要完美結合。服務工作最終目標應達到“無聲勝有聲，無形勝有形”之情和“于無聲處響驚雷”之意。

--要有與眾不同的服務。服務標準、理念要靠專業人員不斷地研究、創新；服務水平要靠服務人員自身素質不斷地加強。但最終要達到與眾不同的服務，要做到其它醫院不易模仿的服務，只能從不斷提高的服務意識和質量中產生。

--服務是贏得信譽的另一個重要標志。有資料顯示，經過對百名曾贊譽過醫院的人員進行了解，其中有45％的贊譽是基于醫院的良好服務意識、理念、環境、標準、質量等方面而提出的。   

--服務戰略是價值升華的必經驛站。使人最容易產生行動的往往不一定是內容，而是表象。可以說，服務形式即是醫院內涵建設的表象，這種表象能夠使任何一個計劃在達到目標的過程中做到與眾不同，并能很快產生良好口碑，催化下一個更好的行動，使價值曲線不斷上升。

問題四：公關戰略

民營醫院的公關理念首先是醫院能否做到無論何時何地都會有患者需要。同時要時時刻刻知道何時何地以何種方式給予需要者所想得到的，然后得到需要者的幫助，從中得到醫院所想要的。

做好公關戰略，民營醫院具體要做的是企業文化。否則，醫院將失去追求、共識、榜樣和目標，醫院的行為也將成為“大利益”和“小利益”之間的爭斗，其結果不言而明。因此，企業文化的真正作用并不是讓員工們一時群情激奮，而是使大家能夠長時間地，可持續地存在于一個自己認可的氛圍當中，使員工能夠心安理得的以一種平常心態和良好素質面對現實的一切，包括榮譽、成功、失敗等等，最終創造出輝煌的“企業精神”。    。

另外，締造“品牌”也是醫院公關戰略的一出重頭戲。締造“品牌”有很多種方法，但僅靠表面宣傳締造出的“品牌”缺少文化底蘊，不能長久，只能稱之為知名度。我以為，“品牌”的“品”字是由三個口字組成的，就民營醫院而言，第一個“口”就是醫院提供的服務要符合目標人群，也就是患者的胃口，即需求；第二個“口”就是要把握好就診的人口，即就診人數質和量的變化；第三個“口”就是要樹立好良好的社會，口碑，即社會信任度，開創醫療精品服務的窗口。

問題五：利益戰略

利益法則的理念就是“我欲亦為人所欲”。意思是“我想的別人也在想，我取我的，他取他的”。醫院要把員工的利益作為自己的研究方向，員工要把醫院的利益作為自己欲望的尺度。

--要建立一個切實可行的、祟拜現實的、實事求是的績效評估系統，把員工工作的數量、質量全部量化。建立一套完整的績效評估系統，這個績效評估系統不是一個簡單的制度，它的功用不僅能夠為醫院創造效益，增加醫院的發展空間、加快醫院的發展速度、控制醫院發展的節奏，而且能夠理順醫院發展的秩序。

--以激勵機制為核心，制定一套完整的激勵機制。一個沒有激勵機制的民營醫院命中注定是曇花一現，不可能存在真正的團隊，這種脆弱的組織是虛偽的凝聚和不堪一擊的穩固：激勵機制是員工個人欲望和醫院未來的焊接點，是“利益法則”的核心內容。

--晉升制度。就是要有一套行之有效的晉升制度，讓員工對自己何時符合升職加薪的條件做到心中有數，使員工做到自我管理。

一公私創業協同反應。員工成功的方向可能是一樣的，但成功的形式卻不盡相同，如對企業的忠，心、個人能力的非凡、工作的認真執著、責任心和道德品質優秀等等都可成為一個員工成功的形式，但作為醫院領導者最重要的是要用“激勵機制”和“管理制度”以及“企業文化”三件法寶把這些呈千姿百態的形式、思想和行為統一在一個軌道上有序地運作，并使之真正成為醫院的內涵，這就是“協同反應”。

--薪金制度。這個制度最大的特征就是要與國際接軌，而且要跟國際上最先進的做法接軌。