直至今日，任何企業在經濟全球化和信息技術的面前，都不得不努力的營造自己的核心競爭力，以在如此激烈殘酷的市場競爭中生存和發展。所以，如何獲得和保持自己企業的核心競爭力是每一家企業面臨的最首要的問題。    

在過去十幾年中，許多理論家和實踐家進行了大量的研究，論證了人力資源及其管理實踐是企業惟一重要的持續競爭優勢源泉。許多實證研究也表明，人力資源及其管理實踐與企業績效呈強正相關關系。這些研究吸收了基于資源的企業觀點，論證了在價值創造方面傳統的技術和貨幣資本遠遠不如人力資源對企業競爭優勢的貢獻。因為企業的人力資源具有其他競爭者不可輕易模仿、不可輕易轉移和不能被完全替代的知識和技能，即人力資本。因此，企業在任何方面的管理創新都比較容易被對手所模仿，只有企業內部人力資本所創造的獨占性的異質知識和技術優勢是很難模仿的。在機器不斷貶值，勞力、資本和知識等日益集中于人才之上的今天，人力資本不斷升值已是一個必然趨勢，知識正在成為現代經濟中真正的資本和財富。 

比如聯想，20萬元的創業資本竟然在不到10年間滾成數十億，就是聯想所說的靠了人力資本。而我們所熟悉的那些世界企業巨頭，對于企業的人力資本都給予了充分的重視。松下說“松下電器是制造人才的公司”，微軟說“優秀人才是企業的生命”，惠普說“人才就是資本”，摩托羅拉說“人是最珍貴的資源”，三星說“人才是企業的上帝”等等。這些企業深知人力資本是一種主動性資本，人力資本利用靜態的物質資本，不斷的創造價值，使物質資本增值。同時如果人力資本自身的價值也在不斷的提升的話，會使一定的物質資本的升值空間變得更大，企業發展也會越快。

認識到人力資本的重要性是一方面，企業如何來有效管理人力資本又是另一方面。眾所周知，人是世界上最復雜的物種。不僅企業中的人的需求千差萬別，而且企業對人的管理也沒有固定的模式。不管企業處于創業或是正在成長，遇到的最大的問題就是人的問題。但她所擁有的人力資本又是她的最大財富，因為企業所有的價值和競爭優勢都蘊藏在這些人力資本的大腦中。但這個財富并不是唾手可得，就像她被鎖住了，如何開啟是現在企業取得競爭優勢的關鍵。    

銅鑰匙：人本管理    

人本管理就是企業管理中的“以人為中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物質資本。這個思想目前非常流行，大部分的企業都開始了人本管理。它有幾個最基本的內涵：（1）堅持以人為中心，把人看作是企業的主體，對企業管理具有決定性的作用；（2）不再把企業看作是一個單純創造物質財富的經濟組織，而是一個由人組成的、能夠自我繁衍的有機體，企業的財富首先表現在人的價值上，而不是首先表現在物的價值上；（3）企業不僅要創造物質財富，更要創造精神財富，如企業文化；（4）對人實行物質刺激和金錢鼓勵的同時，把對人的精神激勵放在首要位置。  

比如海爾，正是在以人為本的思想的指引下，在最初實施了OEC管理，然后又實施了SST管理，現在提出了SBU的概念即戰略事業單位，把集團總的戰略落實到每一個人身上。于是海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發人自覺、主動發揮積極性和創造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間。于是，海爾成為我國頂級的企業。    

企業怎樣去做才能做到以人為本，我個人認為這是一個觀念問題。我國企業應該學習世界三大旅游公司之一的羅氏旅游公司的口號“顧客第二”。“顧客第二”決不是不重視顧客，而是進行企業管理必須理解如何才能做到顧客滿意。作為一家企業，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，顧客是企業利潤實現的根本。但在經營管理上，應該是“顧客第二”，把企業自身的人力資本擺在第一位。因為除了終端是顧客以外，其余的全要依靠企業的人力資本。就是企業的市場行為，也自始至終都體現了人力資本參與的主體和主導作用，按現在的行話說就是營銷即人。所以“顧客第二”正是為了“顧客第一”，或者可以說“顧客第一”只是一個很自然的副產品。但是從企業管理上來說，她體現了人本管理的思想，使企業能在真正意義上實現利潤，不斷發展。  

銀鑰匙：能力管理    

企業在管理中體現“以人為本”是非常重要的，但是必須承認人本管理還是存在一些問題的。她強調企業應該以人為中心，這本身就有點抽象，導致在實際的管理中往往會發生或多或少的偏差。我們發現世界上經營的很成功的企業，基本上都實行了人本管理。但是一旦自己企業也實施人本管理，就會有各種各樣的問題出現。  

問題出在人本管理范圍界定太大，“人”的含義模糊。人本管理沒有回答究竟是以什么人或人的什么為本，這樣企業在具體的實施過程中容易做出一些是以人為中心，卻帶來很大負面影響或沒有作用的事情，甚至有的企業利用了這一缺陷，打著以人為本的旗號做著違反以人為本精神的事情。比如很多企業雖然有精神激勵，但主要還是依賴于物質激勵，把人的本質物化，自覺不自覺的把物質財富作為最終目標。所以我們要回答，那些成功的企業的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。    

人力資本取代物質資本，并且能創造巨大的價值的根本就是人擁有能力，而物質沒有，它只有被利用的價值。如果企業通過物質來進行激勵，會激起人的無止境的欲望，企業的成本會越來越高。但是企業中的人對能力的無止境的欲望卻能帶來企業無限的發展空間。所以成功的企業就是在實際管理中通過各種方式發揮了企業人力資本的能力，為企業建立了競爭優勢。像海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，這為人力資本的能力創造了一個廣闊的空間。羅氏旅游公司的“顧客第二”就是注重企業的人的能力，讓企業的人力資本的能力不斷發揮，讓顧客實現其增值。就像索尼公司所做的那樣，企業管理就是要相信人，要讓他們發揮自己的能力。    

能力在當今的市場競爭中是最重要的，因此，企業現在應該實施人本管理，但更應該實施能力管理。這點對企業的實際管理有非常大的意義。這種能力管理不僅有人力資本的能力要求，比如招聘，知名企業不再僅僅要求應聘者具有特定的某一職位要求具備的知識和技能，而是要求應聘者具備一種創新的能力，一種學習的能力，這樣當該職位本身發生變化時，員工仍能適應職位的工作；再如由于組織的扁平化，許多職位要求員工具有完成多項任務的能力，或需要他們在完成任務的過程中不斷的變換角色。同時還要在實際管理中進行人性化的管理，讓他們的能力有發揮的空間，這樣才能激發他們的工作責任心、勞動積極性和企業的使命感。    

金鑰匙：潛能管理    

能力管理雖然回答了人本管理中人的什么的問題，但是能力的范圍太大。首先人的能力有很多，企業不可能對人力資本所具有的能力進行全面管理，企業沒有這種能力，也不需要這種能力；其次是在企業中有些人能力很強，價值量很大，但發揮不出來。有些人能力一般，卻在企業中創造很大的價值。所以，這不是一個簡單的能力的問題，企業所真正關心的是如何把人力資本對市場有用的能力盡可能的發揮出來，從而對企業有實質性的幫助。這就要企業不斷的挖掘出人的潛能，要實行潛能管理。她比能力管理更加具有針對性。    

像海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間，這其實就是為海爾的人力資本的潛能釋放創造了條件。羅氏旅游公司的“顧客第二”要能在長期的發展中不斷的成功，核心還是讓羅氏旅游公司的人力資本的潛能持續發揮，創造價值。因為企業不對人的潛能進行管理，就會原地發展，遲早會被人超過，從而實現不了利潤。    

所以，潛能管理是一種更加深入的管理，也是一種更有效的管理。現在非常流行的被喻為未來成功企業的模式的學習型組織，就是一種潛能管理。企業中形成學習的氛圍的目的就是使這種主動性的人力資本的能力不斷發展，潛能不斷釋放。所以如果企業想成為學習型組織，沒有這種認識是很容易失敗的。就拿目標管理來說，事實上很多企業的實施都是錯誤的。目標管理的核心是把企業目標層層分解到具體的個人，利用個人的目標的實現來實現組織的目標。但是這過程中很重要的就是企業上下級之間的溝通，從而能給下級制定有挑戰性的又是下級愿意接受的目標來激發他們的潛能。因為人的潛能的釋放本身就很有成就感，這種成就感實質上就是真正的激勵，同時能更好的完成目標。如果做不到這一點，企業的目標管理只是一個徒有虛名的管理。    

正如微軟公司的核心理念，簡單的說就是“激發每個員工的潛能”。她在招聘時強調的與其說是人的能力，不如說是人的潛能。你可以不懂軟件、硬件的知識，因為你的潛能會讓你掌握這些知識。她強調的是人的激情，讓你有100%的能力時希望你能作到120%。所以在微軟公司里，企業管理的核心就是創造一個有激情的氛圍，而這就是所謂的激情領導，像SAP公司、IBM公司、柯達公司等。在他們看來，管理學就是激發人的潛能，而激發人潛能的本質就是激發人的激情。     

可以說，潛能管理是未來管理的核心與本質。認識不到這點，企業的很多管理就會出現問題。這個世界上惟一不變的東西就是變化，企業要能適應這個變化的競爭環境，首先必須重視人，其次是重視人的能力，但根本的就是讓人的潛能來引導企業的發展，保持住不斷與外界相適應的競爭能力，從而確立自己長期的競爭優勢。