誤區之一：重外在業績、經驗和大公司背景，不重內在能力素質

不少企業的老板經常采取人才“拿來主義”，還有些老板會特別青睞有海外或跨國公司工作背景的候選人，希望以此來彌補內部人員的不足。實際上這是相當不科學的。此外，因為職業經理人頭上的耀眼光環，企業老板往往在最初忽視其內在管理能力上的局限性。例如有一家民營企業在快速向國內外擴張的過程中引進了一位具有多年跨國公司管理經驗的高級管理人員，而且她的英語水平更是該公司尋求跨國發展所急需的特長。一切似乎都匹配。但是結果是她的原有能力比較適合于有良好品牌開拓市場的成熟公司，而不太適應制定新產品戰略的需要，結果兩年時間不到就提前結束了任期。

的確，引進有相關管理經驗的人容易上手，通常也能帶來成熟公司多年來行之有效的管理方法和經驗。此外，高管人員的變更也可以給一些公司提供了免費的廣告宣傳。然而，同樣無可否認的是，這樣的人也容易存在思維定式、而且比較傲慢，不容易與新公司的文化和其它團隊成員進行有機的融合。事實上，許多著名的跨國公司包括世界四大會計師事務所和寶潔公司在華招收新員工時，一般更歡迎應屆高校畢業生，正所謂“一張白紙好畫畫”。

誤區之二：重挑選，不重使用

很多企業似乎始終面臨著這樣的尷尬：一直招人但又一直缺人。這些企業經常肯花大力氣去尋找高素質候選人，甚至不惜拋出重金挖墻腳。這些被眾多企業角逐的“高級人才”，往往是外在業績明顯、在業界有相當知名度的所謂 “績優股”，他們大多已經在多家獵頭公司掛上號，待價而沽。正因為手上有許多選擇，他們很容易在工作不開心時考慮離開。事實上，在許多公司人才流動速度最快的正是這一類人，這一現象也導致一些企業對所謂的“職業經理人”敬而遠之、不敢引進。這里面的原因，當然有職業經理人自己的定位偏差，以及缺乏職業精神的緣故，但也從另一個角度反映出許多企業只注重挑選，不重視提高自身用人（培養、激勵和授權等）水平的誤區。

誤區之三：只評估候選人，不評估公司文化和領導人的風格

在評估高級人才時，這是最經常犯的通病。不少企業尤其是創業期的中小型企業，常為人才頻繁流動的問題所困擾，員工隊伍走馬燈似的換人給企業的正常運作造成很大影響。公司老總或者感嘆找不到合適的人，或者責怪員工不能盡心盡力工作，隱約覺得有問題，但又摸不清癥結所在，于是乎寄希望于招聘環節，甚至聘請專業評估公司提供服務。對于此類“客棧式”的公司，問題往往出在老總身上。在創業初期，公司老總個人的領導和管理風格基本上決定了公司的企業文化，某些老總一味把問題歸結到外在原因，殊不知自身的某些風格或特點，如對人才不夠尊重，不善于傾聽，對員工寄于不切實際的期望，高高在上獨裁式的領導風格等等，正是導致無法留住人才的“罪魁禍首”，也形成了缺乏吸引力的企業文化。在這個時候，領導者自身的領導水平和領導藝術需要提高。首要的是對企業老總進行評估，幫助其了解自身在人才管理上的盲點，而不是舍本逐末把精力花在候選人的評估上。

要想使下屬員工和重金招聘的職業經理人發揮應有的作用，除了一個完善、科學的挑選機制外，還一定要有領導的有效支持以及有效用人機制與之配套，因此領導人的素質至關重要。諸葛亮剛加盟劉備麾下并被授予兵權時，曾受到關羽、張飛等的質疑。如果沒有劉備的充分信任，那么一百個諸葛亮也會胎死腹中。所以在某種程度上，要想引進并發揮“諸葛亮”們的作用，還要評估一下企業的老總在多大程度上有“劉備”式的領導藝術。

誤區之四：迷信，不相信科學事實和根據

有些企業的老總在用人上有迷信思想，采用諸如血型、筆跡、星座和面相等方法進行人才的甄選。例如，筆者曾接觸過的一家國內知名民營企業的老總，為了了解幾位高管人員的特點、分析高管團隊成員的匹配程度，這位老總考慮用筆跡的方法對候選人進行評估。幸運的是經過與希典公司的交流后，他終于了解到了諸如評價中心方法等一些目前人才評估的科學手段，并認識到用那些迷信方法來判斷受評人的個性和業績等是缺乏統計證據的，而最終打消了使用筆跡鑒定的方法。這類不相信科學的迷信現象，反映了國內不少企業對于先進的人才評估方法知之甚少的問題，這與國內人力資源管理乃至系統的現代企業管理實踐起步較晚不無關系。

誤區之五：內部斗爭的需要

“外來的和尚好念經”，這句話常被用在管理咨詢公司的身上。某些企業在面對企業高層團隊斗爭的時候，也會想到請評估機構到公司里“念念真經”，這種情況往往發生在人事更迭或引進空降兵的背景下。此時，公司最高領導對于誰去誰留都心中有數，聘請咨詢公司煞有介事的進行評估，只不過是走走過場，演一出好戲，并沒有真正重視評估的報告和推薦意見。此時，人才評估的價值僅體現在幫助完成公司內部斗爭。