2003年7月成立的大慶油田總醫(yī)院集團，現(xiàn)有27家三級、二級、一級醫(yī)院，共有4000多名職工、2300多張病床，固定資產(chǎn)7個億，被業(yè)內(nèi)人士稱為中國“最大的醫(yī)院”。 近年來，人們不只一次地看到巨型“醫(yī)療航母”構(gòu)建完成又很快“解體沉沒”的情景。雖然目前關(guān)注這家“最大的”醫(yī)療集團的人很多，但大家關(guān)注的焦點不是它有多大，而是它能走多遠。

緊密型聯(lián)合不算難

大慶油田總醫(yī)院和26家“子醫(yī)院”進行人、財、物全面整合，形成緊密型聯(lián)合，是這個集團的特點。大慶油田總醫(yī)院副院長、集團副總經(jīng)理李海華說：“我們的聯(lián)合，是由上級——大慶石油管理局提出和撮合的?！?/P>

聯(lián)合的背景是將要到來的“斷奶”。據(jù)稱，到2005年，主管部門將要對大慶市最大的醫(yī)院——大慶油田總醫(yī)院實行“斷奶”，同時也要對所有廠礦醫(yī)院“斷糧斷奶”。從現(xiàn)在起，每年遞減經(jīng)費撥款10％。雖然是企業(yè)對醫(yī)院“放了單飛”，但管理局表示“要負責(zé)地放手”。管理局考慮再三，決定用聯(lián)合的方式，對企業(yè)所屬的大小醫(yī)院進行重新組合、布局，以大帶小，資源共享，形成集團優(yōu)勢，提升競爭和生存能力。

大慶油田總醫(yī)院集團現(xiàn)階段的運作是：總醫(yī)院為核心醫(yī)院，26家子醫(yī)院與之緊密聯(lián)合。管理局撤銷原來負責(zé)管理這26家醫(yī)院的醫(yī)療衛(wèi)生中心，中心的管理職能和管理人員移交總醫(yī)院。同時，將原來撥給20家醫(yī)院的經(jīng)費直接撥給總醫(yī)院，集團人財物由總醫(yī)院統(tǒng)一管理。

李海華說：“很多人問，我們的融合是不是很難？我認為比較好操作，非常平穩(wěn)。因為我們的投資渠道是統(tǒng)一的，本來就是一家人。”

互相“看中”了對方

總醫(yī)院是大慶最大的醫(yī)院，年門診90多萬人次，床位利用率高達96％。醫(yī)院有160位博士、碩士，190多位高級職稱的醫(yī)生，20多位“

海歸”專家。集團中的中小醫(yī)院負責(zé)人說：聯(lián)合后起碼在技術(shù)上可以幫我們一把。集團子醫(yī)院之一、大慶老年血管病醫(yī)院院長張春林說：“過去我們之間有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，但不是一家人，要考慮各自的利益?，F(xiàn)在總醫(yī)院的專家來幫助我們是義務(wù)，不會只考慮自己的利益?！边@幾年，這家醫(yī)院綜合科室病源萎縮?！捌鋵嵨覀兊膵D產(chǎn)科、外科過去都是很強的，每個科室都有副主任醫(yī)師。今后，我們可以通過集團的技術(shù)壯大我們的這些‘小品牌’。”

集團子醫(yī)院之一的大慶腦血管病醫(yī)院院長王文忠說：“前幾天有個動脈破裂的患者送到我們醫(yī)院，需要立刻手術(shù)。但送總醫(yī)院路太遠，病人有危險，我們就請總醫(yī)院的專家來手術(shù)。病人病情穩(wěn)定后，我們再送病人到總醫(yī)院繼續(xù)治療?？祻?fù)期時，病人又轉(zhuǎn)回來了。過去總醫(yī)院的專家是不能來的，現(xiàn)在是一家人了，有了規(guī)范的轉(zhuǎn)診出診制度，方便多了?！?/P>

大醫(yī)院看中小醫(yī)院什么？

曾明察暗訪過這些醫(yī)院的李海華直言不諱地說：“看中了26家醫(yī)院占有的醫(yī)療市場。大慶市南北相距100公里，東西相距50公里，這些醫(yī)院的觸角伸到了每個居民樓。而且，我們可以以此為切入點，實現(xiàn)從醫(yī)院到社區(qū)、家庭全方位的服務(wù)。當(dāng)然，他們也有劣勢，比如所屬的1000多張床位使用只有30％左右，專業(yè)人員非常少，但這正好給了我們盤活資源的空間?！?/P>

集團內(nèi)外眾人評說

李海華說，我們不是誰吃掉誰，也不是誰養(yǎng)活誰。我們是一家人。原來我們的專家不可以出去，有的科室也不接受進修，技術(shù)封鎖，怕人家學(xué)會后和我們競爭。現(xiàn)在醫(yī)務(wù)科統(tǒng)一安排專家去幫扶基層醫(yī)院，擴大了工作量，也使基層醫(yī)院可以少走彎路。

集團子醫(yī)院院長王文忠說，我們不是大醫(yī)院的包袱。曾經(jīng)有不少人擔(dān)心，我們這樣的中小醫(yī)院會躺在總醫(yī)院專家身上。我說不會。比如我們醫(yī)院的腦血管病康復(fù)就很強。我們還可以為大醫(yī)院輸送病人，患者在集團內(nèi)部不流失。

中華醫(yī)院管理學(xué)會王甫群認為，醫(yī)療集團在有些地區(qū)一哄而起、一哄而散，關(guān)鍵是沒有互惠互利，聯(lián)合當(dāng)然不會長久。大慶這家集團不僅是大小醫(yī)院互惠互利，而且方向是醫(yī)療、預(yù)防、康復(fù)、保健問題都在集團內(nèi)部解決，這是很好的方向。

中華醫(yī)院管理學(xué)會副秘書長陳同鑒認為，醫(yī)療集團要有正確的發(fā)展觀，不能僅僅追求規(guī)模的擴大。在集團內(nèi)部，大醫(yī)院要幫助小醫(yī)院，而不是取代它。

目標(biāo)不是“大”而是“強”

李海華介紹集團內(nèi)部各級醫(yī)院的功能定位：總醫(yī)院定位在解決疑難病、危重病上，發(fā)揮自身在黑龍江西部“中心醫(yī)院”的作用，鍛造優(yōu)良的技術(shù)和品牌；集團二級醫(yī)院主要定位在解決常見病、多發(fā)病上，總醫(yī)院派專家到這些醫(yī)院出診、傳幫帶；集團一級醫(yī)院和衛(wèi)生所定位在社區(qū)，主要是慢性病管理和預(yù)防保健。這部分工作我們實行包干，就是一位醫(yī)生包幾個居民樓，在防病上下功夫。

李海華說，我們要對集團醫(yī)院進行宏觀調(diào)控，有的要壯大，有的要萎縮。比如三廠醫(yī)院搞腦血管病治療有10年了，有一套規(guī)范的方法，降低了傷殘率，老百姓生存質(zhì)量提高了；南區(qū)醫(yī)院治療糖尿病、高血壓，老百姓很歡迎。對這些，我們就要助他們一臂之力。而有的醫(yī)療機構(gòu)在居民樓里，這幾年居民搬遷走了，我們就要重新布局，把這些醫(yī)療點的人員充實到一些急需人員又有市場的地方。

對富余下來的人員，集團把他們充實到后勤服務(wù)公司。將來后勤服務(wù)公司可以獨立出去，辦一些維修、綠化、餐飲等分公司，對社會服務(wù)。

李海華說：“我們現(xiàn)在是‘如履薄冰’。因為我們目前是在‘做大’，而我們的目標(biāo)是‘做強’?！?