坊間認為，這是醫院院長的職業化元年，以此為界限，中國的醫院院長們所要完成的將是一個鳳凰涅的過程。

2005年，或許可作中國醫院院長職業化進程的一個分水嶺。由于此前一年衛生部對全國的醫院院長的上崗提出了明確的管理培訓要求，至此中國的醫院院長培訓完成了一個由自發轉變為自覺的過程，培訓市場也因此頃刻間驟然升溫，風生水起。

2005年春節，衛生部人才交流中心展開首批全國衛生管理干部的崗位培訓課程；

2005年1月22日，中歐國際工商管理學院在上海主辦了首屆醫院管理峰會；

2005年5月21日，在沈陽，《中國醫院院長》雜志社舉辦了“現代醫院經營與營銷高峰論壇”；

2005年7月，清華大學繼續教育學院開始了中國醫院職業化管理研修班的授課；

2005年11月14日，在上海，新加坡國際管理學院主辦了“新加坡醫院管理理念與實踐經驗分享”大型論壇。
……

“四版”培訓，各領風騷

各種培訓項目琳瑯滿目，細細梳理卻不脫以下四種模式：行政版、民間資本版、商務版和高校版。
行政版主要是衛生部人才交流服務中心開展的全國醫院管理干部崗位培訓工作，該工作的啟動其實是緣于衛生部的一份重頭文件—《衛生部關于開展衛生管理干部崗位培訓的通知》（衛人發[2004]114號），該文件明確規定，衛生部組建衛生管理干部崗位培訓專家指導委員會，負責指定培訓大綱、培訓基地標準、選編培訓教材、評估認定培訓基地等工作，其辦事機構設在衛生部人才交流服務中心，負責處理日常工作。

對于這次面向全國范圍的崗位培訓，衛生部人才交流服務中心精心籌劃，在授課專家的選擇上，受邀的十多位醫院管理專家皆在各自的醫院管理領域屢有建樹，他們將擔負起全程培訓中的15門課程的授課工作；在課程設置上，強調針對性，有的放矢；同時為了加快滿足衛生管理干部的多層次需求，衛生部人才交流中心還開展研究生學歷學位教育、國內外聯合培養等多種繼續教育方式。

與衛生行政部門轟轟烈烈的力推舉措相比，民間的培訓機構可謂“隨風潛入夜，潤物細無聲”，早在1990年代，各種民間資本的先行者，就涉足醫院管理培訓領域，然而由于市場處于萌芽階段，加之其自身所具有的各種缺陷，譬如零散、短期、不成系統、借鑒企業管理的多，針對醫院管理實際的少，培訓效果就難如人意。隨后跟進的商務版培訓卻來勢洶洶，后來居上，如總部位于上海的中歐國際工商管理學院，挾全球制藥企業巨頭禮來公司重金支持，依靠國內外的師資力量，甫一介入就引發業內轟動效應。而從2002年開始的高校版培訓亦不遑多讓，北大、清華、復旦、中山、協和等知名院校紛紛按捺不住，跑馬圈地，投入到對醫院管理培訓市場的爭奪戰中，至此，醫院管理培訓市場愈演愈烈。

培訓機構五花八門，培訓課程價格不菲，然而諸多的醫院管理者卻趨之若騖，爭當“讀書郎”，個中原因究竟何在？

火爆的緣由

醫院管理培訓市場如火如荼，其直接的助推器應該來自于2004年4月底衛生部下發給各地醫療機構的一份文件，這份《衛生部關于貫徹落實<中共中央國務院關于進一步加強人才工作的決定>的意見》對全國衛生管理人員崗位培訓工作提出了諸多的硬性規定，為了完成既有規定，加之醫院管理活動的開展，眾多醫院管理者紛紛拿起書本，走進課堂，接受起再教育。

然而更深層的動力其實來自于醫院管理者自身所感受到的壓力，當前國內的醫院正從福利性事業單位轉變為市場競爭主體，醫院面對變幻的內外環境，被迫改變其原有的行業規則、經營機制和服務理念以求得生存與發展，對于眾多“醫而優則仕”的醫院管理者來說，經營管理成了他們工作中最大的一塊“短板”，如何提高自身的經營管理水平成為當前醫院管理者的當務之急，補充管理知識、學習經濟學理論、提高法律素養、加強財務能力成了他們需要攻克的一個個門檻，此種情形下，各種醫院培訓課程蜂涌而起，滿足醫院管理者補課充電的需求也就不足為怪了。

職業化的深層次障礙

然而培訓市場的風起云涌其實只是完成醫院管理干部職業化標準中的起始一步—專業化，專家指出，全面衡量醫院管理干部職業化主要應從以下三個指標來進行：專業化、專職化、制度化。專業化是指要經過專業的衛生管理教育與崗位培訓，掌握基本的衛生管理的理論知識和技能；專職化是指全身心的投入到醫院管理工作，不得從事第二職業；制度化是指必須為醫院管理干部的任職資格、職稱、考核與福利等方面提供制度規范與法律保障。

專業化的培訓依賴各方發力能夠輕易解決，但是專職業、制度化涉及的卻是深層次的機制問題與體制難題，二者的缺失應該緣于院長承擔的權責利存在嚴重失衡。在現有的行政任命體系下，一套良好的評價體系始終處于闕如狀態，結果產生的是較多的官員型的院長，在任期間涸澤而漁，追求短期行為，而專心本位工作的醫院院長“腳踩兩條船”，將大量的時間傾斜到診療工作中，大大減少用于管理工作的時間和精力，所有的這一切也是不得已而為之，一位院長的埋怨或許表達了眾多院長們的心聲—今天我放下臨床技術去當院長，但是哪天從院長崗位退下來，我到哪里去？辛辛苦苦去干全職院長，協調各種局面，但是一個月工資只比普通職工多幾百塊，這樣的激勵機制能激起多少人的干勁呢？

沒有獨立明確的職位系列，待遇得不到制度上的保障，缺乏職業安全感，所有的這一切成為了院長們首鼠兩端的重要原因，因而建立一套“以人為本”的良制，設立合理的院長激勵機制成為當前院長職業化工作的一項重要內容。

以上所說的只是體制內的解決之道，籠子里的問題或許還得依靠在籠子外才能解決，要想真正實現院長職業化之路恐怕還得依靠市場這只“看不見的手”來大力推動，職業院長的真正價值也應該由市場來客觀評價，然而當下職業院長市場卻處于闕如狀態，這才是制約院長職業化的核心問題所在。

由于現有的公立醫院依舊延續著計劃經濟體制下的管理體制，體制陳舊，觀念守舊，導致新興的職業院長階層無從誕生。與此相對應，生存嚴峻極需人才的民營醫院卻因發展不成氣候，對于職業院長的需求嚴重不足，需求與供給兩不旺的生存格局所形成的只能是畸形的職業院長市場。結果雖然中國的醫療衛生事業迫切呼喚職業院長，但是職業院長的市場定位、市場形象和主流價值觀卻如霧中月、水中花，可望不可及。

結語

問題的提出其實蘊涵著問題的解決，或許職業院長市場化之路坎坷頓踣，然而大幕已經拉開，斷無回頭之理，院長職業化的前途值得我們期待。