如果說醫院的發展離不開政府的支持，那么，更離不開優秀的執行和領導能力，以及上下職員的通力合作

文/吳英

      2006年2月24日，筆者有幸隨遼寧省本溪市衛生局考察團來到新加坡干部管理學院進行為期一周的參觀考察學習。其中《新加坡醫院管理經驗談—亞歷山大醫院管理變革》一課深深吸引了我。作為一名中國醫院的管理者，我認為新加坡亞歷山大醫院的管理理念與具體管理改革的方法，值得我們借鑒和深思。

      實施改革前的醫院狀況
      亞歷山大醫院建院初期被認為是東南亞地區最現代化的醫院之一，擁有許多別的醫院都沒有的醫學專家。新加坡第一例斷肢再植手術就是在這里完成。由新加坡最好的糖尿病治療專家領銜的糖尿病治療中心也給病人帶來了高水平的醫療服務。從1975年到1980年，住院病人增長72%，達到年34841人次，專科門診患者增長30%，達到年103352人次，急診患者增加102%，達到72604人次。
但是，從1985年開始到2000年9月，亞歷山大醫院門急診量及住院人數持續下降，醫院的醫生流失率持續增加，大部分時間僅僅依靠其它醫院的客座臨床醫生提供一些基本的臨床醫療服務，結果門急診及住院人數10年中下降至80年代早期數目的一半以下，住院病人人數的市場占有率從1990年的8%下降到1999年的5%。由于此階段亞歷山大醫院收入來源主要是靠政府撥款，沒有市場競爭，在醫院員工的潛意識中，工作干好干壞，薪水照拿不誤，醫院是在為大家提供公共服務，醫院是皇帝，病人都得求著醫院。醫院中彌漫著這樣的消極情緒：亞歷山大醫院是政府衛生規劃的受害者，因為它正處于新加坡中央醫院和新加坡國立大學醫院這兩所大醫院的中間，而且離他們很近，病人都被他們搶走了，根本不認為是自己的服務不好。醫院工作效率低下，醫院員工認為，病人總是有過分的要求，他們應該服從醫院的規則。由此導致的結果是病人等待服務的時間很長，拍X光片、藥房和化驗服務只為員工方便而不提供床邊服務。公眾對于亞歷山大醫院的印象很差，他們認為醫院缺少勝任的專家和先進的醫療設施，護理與服務的質量差。在他們心目中，亞歷山大醫院僅僅是“一星”級的醫院，只能為那些低收入者、年老人士和外國勞工提供醫療服務。病人因為對醫院的印象不好導致他們多選擇去別處就醫，而已經就醫的病人中，竟然有高達39%的人不會再向別人推薦它。

      自主創新，確定發展方向
      2000年10月1日，醫院完成公司化重組，成為新加坡兩大國家級醫療集團之一—國立健保醫療集團的一員。
      新組建的醫院領導班子，在院長陸圣烈的帶領下，廣泛征求意見，仔細分析研究了醫院所面對的新挑戰，并和新加坡國立健保集團的高層管理人員一起確定了醫院的愿景、使命、價值觀、未來發展的方向和目標。
      在眼前兩所強手醫院面前，醫院決定檢視自己的資源，集中精力專注幾個領域，以取人之長，補已之短。管理層的選擇是：除了疾病的治療以外，醫院專注于個人化的預防與康復保健醫療，并根據新加坡人年齡結構老化，從而需要更多老年護理的需要為出發點，選擇了那些大醫院無法提供的服務，提出為老年提供醫療保健服務，這在當時的新加坡地區尚屬新舉措。通過免費醫療檢驗，為患者進行健康檢查尋求出路。僅此一項就為醫院帶來了額外的業務收入，使醫院絕處逢生。醫院以自主創新尋求醫院發展之路，邁出了堅實的第一步。

      明確挑戰，向豐田企業學管理
      為了更好的改進醫院的服務，院方經常從其他非醫療類的組織機構中汲取他們先進的經驗和實踐成果。例如在2004年,醫院高級管理層訪問了日本豐田集團中心，學習豐田公司所倡導的流程管理，消除浪費理念。醫院必須自己負擔營運的成本，為此，醫院領導層著重員工思想模式轉變的教育，讓員工明白，現在的皇帝是病人，而不再是員工自己。醫院必須采取新的經營方式，積極參與市場競爭，以優質的醫療服務吸引顧客。病人到你的醫院看病，一方面醫院可以通過給病人提供好的服務增加收入，另一方面可以拿到跟著病人走的政府津貼。如果病人不進你醫院的門，你就拿不到政府的這部分津貼了。亞歷山大醫院面臨的嚴峻挑戰是如何吸引這些總量有限的有自由選擇權的顧客上門。對于醫院員工們來說，政府固定發給他們薪金的情況已經轉變了，他們必須加倍努力，不僅要保持老客戶，同時還要盡力去挖掘新客戶，只有讓醫院盈利，才能保證他們自己的收入。
      高標準的服務水平、有核心競爭力的醫生隊伍及能提供廣泛的醫療服務項目已經成為一個重組醫院的公認標準。
      醫院需要變革自己的醫院文化。醫院的原有員工已經被舊的醫院文化打上了深深的烙印，多年來一直是把自己當作皇帝，為公眾盡心服務的意識很差。管理團隊必須花費大力氣去改變他們那些根深蒂固的壞習慣。醫院管理團隊進入醫院之初，就先對員工進行了一個快速的評估調查，發現幾乎所有的中層經理、一般服務人員、醫生、護士和醫技人員都需要進行觀念再教育。醫院的部門都需要結構重組，人員職責需要重新確定。對員工必須進行新技術、新知識和新概念的培訓。

      改善服務，重視醫療成本
      如果說醫院的發展離不開政府的支持，那么，更離不開優秀的執行和領導能力，以及上下職員的通力合作。醫院領導班子上任伊始，就把商業會計系統引入醫院的管理機制，使管理層更精確地計算成本。
      針對當時病人需求低、運作成本高、公眾形象惡劣的局面，醫院提出了一切以病人為中心的發展戰略。了解病人的需求，不斷滿足病人所需，為患者提供周到的院前服務。醫院主張對待病人要像對待自己親人一樣，鼓勵員工主動積極地為病人提供更好的服務，無論何時何地只要發現有改善病人福利的需要，任何人都可以主動解決問題，不需要拘泥于職責范圍或請示上級的批準，除非有明確禁令才需要請示。醫院在其他醫院很難做到的細節上下了功夫，通過超越一般工作職責的優質服務讓病人驚喜，達到“驚喜服務”目標，即“和病人時時保持和諧關系；行動迅速解決問題，在20分鐘內核實問題并且解決；盡己所能，不讓病人流失”。在這個計劃中，一些病房為患者備有櫥子，內有速食面、即溶咖啡、拖鞋、牙刷等個人用品，以備不時之需。員工自發提出建議改善醫療服務，很多建議后來落實成為制度。
      醫院為了解決專科門診的病人久候問題，管理層對于舊的操作流程重新檢驗，樹標桿，效法三所國際知名的醫院。院長和員工參觀這些最好的醫院，向他們學習并且培養創新的企業文化，如對10個專科診療部門采取六西格瑪的管理方法，在一個固定期間內每個月收集有關病人等待時間的資料，分析運作流程，發現瓶頸并且克服這些困難，有效地縮短了患者就診時間。為了減少病人無心錯過門診，醫院引入了手機簡訊服務（SMS），提前一天通知病人第二天赴診。醫院還采用了平衡積分卡方法，來監測和評估在財務、服務、臨床質量和工作績效等關鍵運作上的表現，使病人的數量在同一時期內從5334人上升到8165人，為醫院未來發展找準了位置，把握住了方向。

      經驗借鑒與思考
      亞力山大醫院正是在不斷學習以及研究改進的思維模式下提供以病人為中心的醫療保健服務的。歸納亞歷山大醫院管理改革的經驗，對照國內醫療界的現狀，我們可以看到，要想真正管理好一所政府醫院，醫院管理層必須注意以下幾點：
      主動應對變化，建立醫院文化：有危機意識，清楚了解外部環境的新變化，認真看待別的醫院的競爭。醫院管理層抓重點，花最大的力氣在員工的思想模式轉變、醫院文化建設上。這些雖然要花很多時間和精力，但就像武功的修煉一樣，一點一滴，你的內功逐漸增加，到頭來，自然水到渠成。“一切以病人為中心”也不再是口號，走在今天的亞歷山大醫院中，你處處都能感受到這些全新的醫院文化。醫院的員工告訴筆者，就連新加坡的總統來醫院就醫，他們也是一樣沒有做過特別的安排，因為他們對病人提供的服務質量標準是始終如一的。
      明確醫院的策略發展方向：在剛接手管理一所醫院時，醫院的院長必須花些時間認真思考一下：在你的領導下，五年后，醫院將給予病人和大眾一個什么樣的形象？你們將提供什么樣的醫療服務？有哪幾位優秀人才可以助你走向成功？你的醫院具有什么優劣勢，有哪些競爭對手？在市場中有何發展機會？清楚了解了這些問題，也就明確了自己的策略發展方向。亞歷山大醫院的陸院長曾作過一個形象的比喻：你怎樣才能擊敗曼聯球隊？答案只有一個，即另辟戰場，以我之長，攻其所短，比如和他打一場乒乓球賽！亞歷山大醫院就是發展了一些特色的醫療服務，與其它大醫院相抗衡，在市場上占據了一席之地。
      建立完整的管理架構：面對多年積累形成的舊的醫院管理體制，很多院長已經意識到必須對醫院管理進行改革。但面對國外各種各樣先進的醫院管理方法，一時間他們也很難取舍。筆者認為，建立一個好的管理架構模式至關重要，它勝過局部的一些管理方法的應用，可以從宏觀的角度進行掌控。
      實施漸進的管理措施：國內醫院的管理建設基礎薄弱，許多方面尚待改進。在應用國際先進的醫院管理方法時，要因地制宜，量力而行。有些很好的方法，你的醫院也許不能馬上就能