某民營企業(yè)成立于上個世紀(jì)80年代末期，老板（公司法人）以技術(shù)起家，主打產(chǎn)品是一款能針對人體經(jīng)絡(luò)與穴位進(jìn)行診療的家用電子針灸儀。公司迅速積累起了原始資本。加上老板從商前的政府背景，發(fā)展至今，年銷量最高峰在1億元左右；在2003年時，最高一天的銷量回款達(dá)２００萬元。公司在深圳有生產(chǎn)廠，在華中地區(qū)有分公司，總部設(shè)在北京。多年來，資金運轉(zhuǎn)還算正常，沒有一分錢貸款。

但是，2004年以后，因為一些同類競品和假冒產(chǎn)品的出現(xiàn)，其銷量呈下降趨勢。在國內(nèi)市場基本上處于維持生存狀態(tài)；在國外，由于該產(chǎn)品的治療原理很有特點，因而受到國外不少消費者的青睞，所以外貿(mào)銷售的前景不錯。

公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)形式是以招商為主。全國分多個大區(qū)，設(shè)有咨詢醫(yī)生和售后服務(wù)部門，但沒有協(xié)銷隊伍。在小范圍內(nèi)開發(fā)有自已的OTC和醫(yī)院業(yè)務(wù)，團(tuán)購業(yè)務(wù)和外貿(mào)業(yè)務(wù)是由自己在運作。

改革思路：用三級營銷網(wǎng)覆蓋千家萬戶

在2004～2006年間，公司的整體業(yè)績不太好，主要銷售量是區(qū)域經(jīng)銷商完成的。由于產(chǎn)品的口碑不錯，在廣大農(nóng)村市場還有潛力可挖。另外，公司總部的外貿(mào)業(yè)務(wù)呈上升趨勢。

鑒于目前的市場現(xiàn)狀，老板決定把2007年定為公司發(fā)展的一個重要轉(zhuǎn)折點，力求完成營銷模式的轉(zhuǎn)變、工廠的重新規(guī)劃和上市前的可行性論證。老板想重新啟動以前的成功模式——千家萬戶工程。

該模式以前試行過，就是面對縣一級的經(jīng)銷商，實行專賣店經(jīng)營。公司要求在縣級市場開發(fā)上要做到精耕細(xì)作，先由自己做自營市場，基本模式是在一個縣內(nèi)設(shè)“縣長”一名，前期在縣醫(yī)院內(nèi)或縣城開設(shè)一家專營店，希望以目前黨中央所提倡的建設(shè)新型農(nóng)村為契機(jī)，構(gòu)筑起以專營店為中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為基地、農(nóng)戶為終端的三級營銷網(wǎng)，由一個推廣團(tuán)隊開展到村、到戶的推廣工作。網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)成功后，留下“縣長”做客情維護(hù)，項目則或自營，或轉(zhuǎn)招經(jīng)銷商經(jīng)營，隊伍則轉(zhuǎn)入下一個縣繼續(xù)鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)。

此外，公司還與會議營銷公司進(jìn)行了橫向聯(lián)合，同時還開展了郵購、外貿(mào)、團(tuán)購、電子商務(wù)、招商代理等多種經(jīng)營方式。

六大問題將制約營銷模式效果的發(fā)揮

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：總是強(qiáng)勢不可取

老板太強(qiáng)勢好不好？在某種環(huán)境中，這是一件好事。但老板太強(qiáng)勢的做法不能太長久，因為做企業(yè)不是搞政治，做企業(yè)更多的是要依靠團(tuán)隊協(xié)作。在創(chuàng)業(yè)階段，老板強(qiáng)勢是一種生存的欲望，誰的欲望強(qiáng)，誰就能生存下來。可是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了成長期和發(fā)展穩(wěn)定期時，這種強(qiáng)勢就有可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力。這時候，承載企業(yè)發(fā)展欲望的應(yīng)該是代表企業(yè)內(nèi)在動力的一群人，即企業(yè)的內(nèi)生長動力。對于該企業(yè)來說，歷經(jīng)近２０年的發(fā)展，從內(nèi)外環(huán)境來看，迫切需要一群有共同理想和高度智慧的團(tuán)隊來完成企業(yè)的飛躍。但是，老板的一些強(qiáng)勢做法掩蓋了這一切，新策略沒有志同道合的人去推行，老板的老思維又不能與公司現(xiàn)有管理層保持一致的方向。說是人人有責(zé)，實際上是老板一人有責(zé)。

公司使命：營銷目標(biāo)應(yīng)與資源相匹配

市場在變，產(chǎn)品的營銷策略肯定也要跟著變才行。公司總部位于首都北京，近期已規(guī)劃將技術(shù)和生產(chǎn)基地都遷到北京。這樣一來，公司資源整合已經(jīng)很到位了，但該公司現(xiàn)在的口號還是十幾年前提出的口號——力爭在三到五年內(nèi)做成全國的知名品牌。在國內(nèi)，能生存２０年的民營企業(yè)并不多，但該公司今天仍在高喊的口號只能證明：２０年的市場摸爬滾打，公司還只是解決了基本的生存問題，因為這么多“三到五年”過去了，企業(yè)還是在“力爭做成全國的知名品牌”，可見企業(yè)行為的短期性程度。

此外，老板前不久提出了爭取在中國針炙專業(yè)委員會下組建一個電子針炙專業(yè)委員會，公司要全面參與并起主導(dǎo)作用，以維護(hù)產(chǎn)品的專業(yè)性和權(quán)威性。有這么好的思路，能打造這么好的一個平臺，但公司的發(fā)展目標(biāo)還只是“力爭在三到五年內(nèi)做成全國的知名品牌”，難避資源浪費之嫌。

經(jīng)營戰(zhàn)略：模式混雜發(fā)展后勁不足

好產(chǎn)品如何賣出去？這個“賣”的過程其實就是一個營銷模式的問題。作為經(jīng)營者，都希望產(chǎn)品能供不應(yīng)求，最好是提貨單到廠房，連銷售環(huán)節(jié)都省了才好。可是，在當(dāng)今市場里，競爭無處不在，公司不僅要銷量，還要發(fā)展，深入人心的產(chǎn)品才能算是品牌。模式?jīng)Q定銷售渠道，銷售渠道決定操作技巧。公司采用的模式是按大區(qū)劃分的經(jīng)銷商制，看上去招商人員比較多，但業(yè)績可能一般。因為，同時存在的還有其他經(jīng)營方式，如電子商務(wù)、團(tuán)購等，很快還會有會議營銷的形式。表面上看來大家都在做事，可大家都是在一塊田里做著“刀耕火種”般的工作。僧多粥少，產(chǎn)值畢竟是有限的，等到秋收了，田地不就荒蕪了嗎？

管理體制：部門職責(zé)不明遏制創(chuàng)造性

大家都在忙，卻不知在忙些什么。該公司有一個很奇怪的現(xiàn)象：部門經(jīng)理都是執(zhí)行者，基本上沒有參與決策，連部門與部門之間也不了解對方在忙什么。如果這在公司創(chuàng)業(yè)初期，也無可厚非，可是都２０年了，這就有點不可理喻了。這次，老板在會上宣布了本年度公司規(guī)劃和下一個五年目標(biāo)，與會者并沒有感到特別振奮和認(rèn)同，這從隨后的發(fā)言記錄中可以看得出來。而且，外聘的總經(jīng)理助理也只是一個擺設(shè)，各大部門的經(jīng)理一個個老氣橫秋的樣子，可就是不發(fā)言。然而在會后閑談的時候，其中卻不乏真知灼見。這充分說明，這并不全是人的錯。但到底是制度改變了人，還是人習(xí)慣了制度？可能也不是一個“職責(zé)不明”所能概括得了的。

企業(yè)文化：內(nèi)涵不明晰特征不明顯

所謂企業(yè)文化，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)內(nèi)部所有員工都遵循、在言行風(fēng)格上特有的共性。但在該公司的員工身上，很難看到有共性的地方。是不是公司沒有文化宣言呢？也不是：在公司大門口，有“產(chǎn)業(yè)報國，人才報國，科技報國，教育報國”的標(biāo)語；在培訓(xùn)課上，老板反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是希望員工能忠、仁、廉、義；在公司的規(guī)章制度里，“今日事今日畢”等語言赫然在目；還有很多。但就是這個“很多”，讓人感覺到的只是雜亂和無序，所有被提倡的這些文化在公司氛圍內(nèi)沒有得到沉淀，大都只是在紙上談兵，有些連紙都沒有掛起來，因而員工們對一些文化理念的內(nèi)涵并不清楚。

人力資源：流動頻繁傷及執(zhí)行力

該公司老板有一句常掛在嘴邊的名言：流水不腐，戶樞不蠹。照他的意思，就是人才是需要流動的。公司需要大量的人才，但即使你走了，人才還是會不斷進(jìn)來的。這種話偶爾講講沒什么，可是如果作為公司的人才文化，就很不幸了。人才是需要流動的，但流動并不意味著流失，這里有一個量和度的問題。頻繁的人才異動，對崗位責(zé)任制也是一個挑戰(zhàn)。事實上，留下的未必全是“黃金”，離開的也不一定全是“泥沙”。公司內(nèi)部的崗位流動是有體系的，員工進(jìn)出的流動比例應(yīng)當(dāng)與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。

在一個企業(yè)，老板太強(qiáng)勢的做法不能太長久，因為做企業(yè)不是搞政治，做企業(yè)更多的是要依靠團(tuán)隊協(xié)作。在創(chuàng)業(yè)階段，老板強(qiáng)勢是一種生存的欲望，誰的欲望強(qiáng)，誰就能生存下來。可是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了成長期和發(fā)展穩(wěn)定期時，這種強(qiáng)勢就有可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力。