在深圳華為科技園附近有一幢顯眼的“紅樓”，他就是邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司，他在短短十多年發(fā)展中，憑借自身獨(dú)特的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，敢于向GE、西門子、東芝等國(guó)際跨國(guó)巨頭叫板，日漸成為醫(yī)療生物領(lǐng)域中領(lǐng)袖企業(yè)，對(duì)于今天媒體不斷談到的“自主創(chuàng)新”，邁瑞作為先進(jìn)成功典范，它是如何實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的呢，這不僅是擺在眾多中國(guó)企業(yè)的亟待需要解決的課題，也是中國(guó)從世界工廠走向世界創(chuàng)造中心提供了最生動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)。　　

創(chuàng)新戰(zhàn)略確實(shí)是一個(gè)值得我們思考的問題：究竟什么時(shí)候開始進(jìn)行“創(chuàng)新”才是正確的？ 　　

1、真正有效的“創(chuàng)新”的企業(yè)，是早在創(chuàng)業(yè)之初，就有這樣的戰(zhàn)略意圖，而不是到了沒有核心技術(shù)，受制于他人的時(shí)候，才想起自己搞開發(fā)。　　

2、今天你知道所謂的營(yíng)銷理論，管理觀念也好，事實(shí)上，對(duì)企業(yè)的幫助并不大，因?yàn)檫@些觀點(diǎn)都是對(duì)實(shí)踐的總結(jié)，當(dāng)那些依靠這些法寶取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)給你現(xiàn)身說法的時(shí)候，作為后進(jìn)者，你在進(jìn)行模仿，也不過是市場(chǎng)當(dāng)中的一個(gè)贗品。　　

上面是中國(guó)兩個(gè)著名的企業(yè)家對(duì)創(chuàng)新的看法，確實(shí)值得我們深思。　

在深圳，有一家醫(yī)療器械中的“華為”——MR生物醫(yī)療有限公司，正是他在全世界范圍內(nèi)，讓那些世界頂級(jí)的企業(yè)——GE、飛利浦、東芝、西門子寢食難安，倍感恐懼。原因在于，MR研發(fā)生產(chǎn)的系列高科技醫(yī)療設(shè)備，不僅在性能上有所超越，更令人感到害怕的是，價(jià)格僅僅是這些大佬的50%還不到。根據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)出口海外的高端醫(yī)療設(shè)備，每100臺(tái)監(jiān)護(hù)儀中，MR就占61臺(tái)，每100臺(tái)B超中MR 占32臺(tái)。預(yù)計(jì)2006年，MR預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額18億，出口比重占道總銷售收入50%。事實(shí)上，這樣一個(gè)業(yè)績(jī)的創(chuàng)造也僅僅用了不到15年的時(shí)間。　　

是什么成就了MR？　　

應(yīng)該說MR的成功是“創(chuàng)新戰(zhàn)略”的成功，從其在獲得創(chuàng)業(yè)成功獲得第一桶金后，他們就積極走上了研發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新之路，積極的創(chuàng)新，終于成就了讓GE膽寒的MR今天。也正因?yàn)槌掷m(xù)的創(chuàng)新，使他們獲得了在未來的三十年內(nèi)極富有優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)資源。　　

“創(chuàng)新”只是一個(gè)戰(zhàn)略企圖，很多企業(yè)都在高喊“創(chuàng)新”，可是真正成就成功的卻沒有幾個(gè)。對(duì)比MR在對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，我們發(fā)現(xiàn)有三點(diǎn)是值得中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新戰(zhàn)略中值得借鑒的地方。　　

1、創(chuàng)新在于今天就做明天的事情　　　　

先人一步，多走一步，創(chuàng)新是一種遠(yuǎn)見，是對(duì)未來市場(chǎng)需求的一種判斷，而這也是對(duì)企業(yè)的一種挑戰(zhàn)，畢竟這意味著要做和別人不同的事，風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)大了很多。對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略，MR董事長(zhǎng)徐航有自己的看法：“資金、人才都不是最重要的，理念才是最重要的。”　　

在1992年眾多的醫(yī)療代理商沉浸在不斷代理銷售“八國(guó)聯(lián)軍”醫(yī)療器械的時(shí)候，MR經(jīng)營(yíng)者能夠舍棄坐著數(shù)錢的生意不做，毅然決然的將前期代理中獲得利潤(rùn)全部用于新產(chǎn)品的開發(fā)研究中，這一戰(zhàn)略選擇是MR今天成功的關(guān)鍵所在。這似乎告訴我們一個(gè)事實(shí)，當(dāng)你真正意識(shí)到需要變革的時(shí)候，或許才發(fā)現(xiàn)按照書本上那套營(yíng)銷理論的東西去做，已經(jīng)過時(shí)了。MR的成功正是他看到了10年以后的市場(chǎng)變化趨勢(shì)，從心理上、行動(dòng)上真正超越了那些僅僅為代理一個(gè)國(guó)外名牌而沾沾自喜的同行們。當(dāng)時(shí)，身為MR“掌門人”的徐航非常堅(jiān)定地認(rèn)為：企業(yè)進(jìn)行自主品牌研發(fā)是唯一選擇！ MR絕不能僅僅滿足于做“洋代理”賺錢，必須堅(jiān)定不移走自我發(fā)展路線。

2、創(chuàng)新就是敢于承受風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)新不同于市場(chǎng)細(xì)分和尋求差異，那是在已經(jīng)有的路里找到不同的走路方式，而創(chuàng)新是走別人沒有走過的路，因此創(chuàng)新戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)細(xì)分和尋求差異這樣的策略風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)來源于資金、信息、市場(chǎng)判斷、競(jìng)爭(zhēng)、潮流、技術(shù)限制等多個(gè)方面。對(duì)于企業(yè)來說，當(dāng)選擇創(chuàng)新戰(zhàn)略的時(shí)候，就意味著承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，但是很多時(shí)候，讓企業(yè)困惑的不是風(fēng)險(xiǎn)，而是在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)是否應(yīng)該堅(jiān)持。　

企業(yè)在選擇創(chuàng)新時(shí)，已經(jīng)知道這就意味著風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)的抗擊中已經(jīng)有了一定的準(zhǔn)備，也由此在資金、人員及思想上都有一定的儲(chǔ)備，因此當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)剛開始降臨時(shí)，是可以接受的，這對(duì)企業(yè)的決策不是挑戰(zhàn)。但是如果是持續(xù)的出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新戰(zhàn)略？“不理想狀況下是否堅(jiān)持”這才是對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。在這種情況下，我們勸告準(zhǔn)備實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)：創(chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)，更意味著堅(jiān)持，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)不可控的情況下的堅(jiān)持。MR在創(chuàng)新碰到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)選擇了堅(jiān)持，這給我們一個(gè)很好的答案。　　

當(dāng)年，MR拿出做代理所獲得的所有積蓄，以及從市里申請(qǐng)到的100萬元科技“三項(xiàng)經(jīng)費(fèi)”，全力投入自主品牌產(chǎn)品的開發(fā)。很快，當(dāng)年自主研發(fā)，當(dāng)年就取得突破性進(jìn)展：1992年，MR成功推出了第一個(gè)屬于自己的“簡(jiǎn)單產(chǎn)品”--血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀，而這也是中國(guó)第一臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀。他們成功度過了創(chuàng)新戰(zhàn)略的前期風(fēng)險(xiǎn)，但是，1996年和1997年兩年的投入，公司的新產(chǎn)品開發(fā)并沒有太大的起色，相反，由于資金的投入巨大，研發(fā)陷入了困難。部分公司創(chuàng)始人選擇離開MR，另謀發(fā)展。在“分家”的巨大壓力面前，徐航等人沒有退縮，他們把自主創(chuàng)新投入研發(fā)的思路堅(jiān)持到了最后。也由此，他們成為笑到最后的人：MR的自主研發(fā)一旦開始，便如上足發(fā)條的機(jī)器，動(dòng)力十足，可以說是一條道走到黑，在短短10余年間，MR研發(fā)的擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，如全數(shù)字便攜式超聲診斷系統(tǒng)、BS－300全自動(dòng)生化分析儀、經(jīng)顱多普勒腦血流診斷儀等，不僅創(chuàng)下了近20個(gè)“中國(guó)第一”，而且項(xiàng)項(xiàng)均有良好的市場(chǎng)反映。　　

設(shè)想一下，當(dāng)時(shí)MR因?yàn)閴毫和；蛘邤R淺產(chǎn)品研發(fā)的話，也許就沒有了現(xiàn)在的MR，這對(duì)我們是一個(gè)深刻的啟發(fā)：既然發(fā)展方向?qū)α耍懿荒軋?jiān)持、敢不敢堅(jiān)持做下去，需要的不僅僅是勇氣和膽略，而是一種舍我其誰的霸氣和豪邁。　　

創(chuàng)新不只是意味著一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，更意味著面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的堅(jiān)持，否則可能就是爬到半山而草草收?qǐng)觯瑢?duì)于企業(yè)來說，或許失去的不僅僅是前期投入的資金、人員等成本，更有可能使企業(yè)失去信心和方向。　　

3、創(chuàng)新戰(zhàn)略，在中國(guó)的企業(yè)中更意味著聚焦　　

中國(guó)更多的企業(yè)，市場(chǎng)信息、科技情報(bào)、營(yíng)銷水平、資本狀況都不容樂觀，可以說，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行一場(chǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略的游戲時(shí)，手里能用來游戲的資本并不是非常的充裕。面對(duì)無數(shù)可能的市場(chǎng)誘惑，如何選擇創(chuàng)新的方向和核心，是中國(guó)企業(yè)必須解決的問題，否則將有可能出現(xiàn)“夢(mèng)中風(fēng)光無限好，現(xiàn)實(shí)哪堪更艱難”的局面，從而使企業(yè)陷入到進(jìn)退兩難的境地。創(chuàng)新對(duì)于實(shí)力雄厚的大企業(yè)來說，或許是一個(gè)錦上添花的必備過程，而對(duì)于很多的中小企業(yè)來說，則可能是美麗的陷阱：不做創(chuàng)新，意味著以后將失去在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；而做創(chuàng)新，則意味著“一招不慎滿盤皆輸”，一個(gè)錯(cuò)誤的創(chuàng)新戰(zhàn)略會(huì)把企業(yè)拖入到絕境。

在創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，可能出現(xiàn)三個(gè)誤區(qū)：一是在多條戰(zhàn)線同時(shí)創(chuàng)新；二是創(chuàng)新是以企業(yè)自身為主導(dǎo)而忽略對(duì)市場(chǎng)的判斷；三是盲目認(rèn)為企業(yè)所進(jìn)行的創(chuàng)新能比有實(shí)力的公司更快，從而搶奪市場(chǎng)。以上三個(gè)誤區(qū)一旦出現(xiàn)，最終造成的結(jié)果就是，大量的花費(fèi)了企業(yè)的資源和資金，使企業(yè)在創(chuàng)新與發(fā)展的過程中，所需要克服的困難增多，進(jìn)而造成了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加。畢竟，創(chuàng)新，是一個(gè)燒錢的游戲。從有效控制企業(yè)成本和風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，我們明確提出：創(chuàng)新戰(zhàn)略，在中國(guó)的企業(yè)中，更意味著聚焦。換句話說，就是企業(yè)集中所有的精力、人力、物力和財(cái)力來攻克一個(gè)創(chuàng)新的課題，而不是在各個(gè)方向上全面開花。科學(xué)的展開創(chuàng)新戰(zhàn)略聚焦觀意味著：掌握市場(chǎng)需求——建立在對(duì)市場(chǎng)信息充分掌握的基礎(chǔ)上，得出以市場(chǎng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新方向；展開逐近攻克——在階段性創(chuàng)新目標(biāo)中，從近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)開始進(jìn)行攻堅(jiān)工作；運(yùn)用合力原則——資金資源在階段中的集中，在特定階段，將成為企業(yè)各項(xiàng)要解決的事物中，最核心和關(guān)鍵的事物。

MR的成功，就是創(chuàng)新戰(zhàn)略聚焦的成功。MR根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求，以及掌握的一定自身核心技術(shù)，選擇了監(jiān)護(hù)儀這樣的產(chǎn)品進(jìn)行突破，開發(fā)了PM9000監(jiān)護(hù)儀系列產(chǎn)品，獲得了巨大的成功，進(jìn)而又推出血液分析儀、全數(shù)字B超、全自動(dòng)生化分析儀等一系列高技術(shù)醫(yī)療設(shè)備，逐步成為了行業(yè)中的領(lǐng)袖企業(yè)。假如MR當(dāng)初四面開花，什么熱門產(chǎn)品都要上，或許也不會(huì)有MR的今天。這或許對(duì)我們是一個(gè)有益的啟示，在某一點(diǎn)產(chǎn)品線或者某一細(xì)分市場(chǎng)集中資源進(jìn)行深度挖掘，要比同時(shí)分散資源開發(fā)十個(gè)金礦更有價(jià)值，研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品不以公司能做什么來選擇，而是應(yīng)該以市場(chǎng)需要什么來選擇。

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