我院于1997年建院，其管理體制一直實行產(chǎn)權(quán)分離管理體制，經(jīng)過短短5年的經(jīng)營運(yùn)作現(xiàn)已取得明顯成效，并探索出一條醫(yī)院市場經(jīng)營發(fā)展之路。

1 我院產(chǎn)權(quán)分離管理體制的內(nèi)涵

11 管理體制出臺的背景

1996年前后正是東莞市政策放開、快速發(fā)展的時期，全市外來人口和流動人口迅速增加 ，超過常住人口10倍之多，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)需求明顯增加。為方便社區(qū)群眾就醫(yī)，滿足日益增 長的健康需求，并改善投資環(huán)境，市政府十分支持衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，當(dāng)時國家提倡社會辦醫(yī) 。在這種情況下，由樟木頭鎮(zhèn)石新管理區(qū)(廣東金圣馬集團(tuán))投資興建，石新醫(yī)院于1996年11 月份動工，于1997年6月份主體工程建成并開業(yè)。

12 醫(yī)院所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)形式

醫(yī)院所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的主要形式為：

醫(yī)院的所有權(quán)隸屬于樟木頭石新管理區(qū)；

醫(yī)院的經(jīng)營權(quán)(即產(chǎn)權(quán))隸屬于以院長為首的醫(yī)院管理委員會。

醫(yī)院性質(zhì)是公有集體性質(zhì)，非私營、非股份制、非承包。

13 醫(yī)院經(jīng)營的運(yùn)行方式

院委會協(xié)助院長全權(quán)經(jīng)營醫(yī)院，包括人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、管 理權(quán)、分配權(quán)及一般項目投資的決策權(quán)，基本自主經(jīng)營。僅大型設(shè)備和基建項目等較大投入 須經(jīng)院委會研究決策后報管理區(qū)區(qū)委會審批。石新管理區(qū)平時不介入、不插手醫(yī)院的經(jīng)營管 理，對石新醫(yī)院不界定具體收入指標(biāo)，收支節(jié)余再用于醫(yī)院的滾動發(fā)展。

2 產(chǎn)權(quán)分離體制給醫(yī)院帶來巨大活力

產(chǎn)權(quán)分離體制使院長領(lǐng)導(dǎo)下的院委會有自主管理經(jīng)營權(quán)，有效發(fā)揮了每個人的主動 性、積極性和創(chuàng)新性，其創(chuàng)新經(jīng)營理念和策略得到有效落實，給醫(yī)院帶來巨大活力。

21 自主經(jīng)營，如魚得水

石新醫(yī)院在產(chǎn)權(quán)分離體制下，使每一位管理者都有一個可以發(fā)揮自我的舞 臺，并在 具體經(jīng)營過程中，能夠較快吸收外來的先進(jìn)管理理念和方法，將其與醫(yī)院自身有效結(jié)合起來 ，如有效地將企業(yè)先進(jìn)的管理模式、酒店優(yōu)質(zhì)的服務(wù)模式和港臺、新加坡醫(yī)院的經(jīng)營機(jī)制， 運(yùn)用到醫(yī)院發(fā)展之中。另外，由于擁有經(jīng)營管理體制的優(yōu)越性，石新醫(yī)院在周圍較大醫(yī)院林 立的狹縫中，面對激烈競爭的市場變化，能夠迅速做出反應(yīng)或自我調(diào)整，從而得到迅速發(fā)展 和壯大。

22 推行了比較前衛(wèi)的經(jīng)營理念

我院對經(jīng)營理念的定位不是從以往醫(yī)院管理中去尋找，而是從群眾就醫(yī)的過程中去挖掘。從 過去一個個患者到其他醫(yī)院看病所遇到的感受差的具體事例中去吸取、總結(jié)和思考，提煉出 自己的經(jīng)營理念。那么，我院的經(jīng)營理念是：辦一所老百姓自己的醫(yī)院，技術(shù)強(qiáng)、服務(wù)好， 視病人如親人。

23 產(chǎn)權(quán)分離體制有效賦予和落實了醫(yī)院市場經(jīng)營策略

體制不同，醫(yī)院經(jīng)營的方式不同；體制不同，醫(yī)院經(jīng)營的策略的靈活性和有效性迥異。我院 在產(chǎn)權(quán)分離體制下走出市場經(jīng)營發(fā)展之路，主要采取了以下經(jīng)營策略：

231 醫(yī)院滾動式的發(fā)展策略。在創(chuàng)業(yè)初始資本不足的情況下我院實施了滾動式發(fā)展策 略，追求“不當(dāng)最大、但求最好”的基本原則。主要表現(xiàn)為基本建設(shè)、人才建設(shè)與學(xué)科建設(shè) 的滾動發(fā)展：從97年醫(yī)院僅有職工40余人，床位只有十幾張、門診量極少的情況下，發(fā)展到 99年有獨立的骨科、綜合科，床位達(dá)90張，職工120余人；到2001年醫(yī)院已擁有普外、骨外 、手外、泌外、腦外、中醫(yī)、內(nèi)科、婦科、兒科、五官科、ICU、口腔科、皮膚科等臨床科 室，床位升至166張，職工210余人，醫(yī)療用房面積也得到迅速擴(kuò)大。

232 “以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營策略。在全球現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營理念中，均注重以顧客 為導(dǎo)向的法則。我們也將此思想運(yùn)用到醫(yī)院經(jīng)營之中，并貫穿“病人就是院長”的管理理念 。主要表現(xiàn)為：①注重病人的感受，如：處處將心比心，換位思考；在全院推行微笑服務(wù) 和禮儀服務(wù)；建立醫(yī)患溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通方式與方法；率先為患兒打造具有童心和人性化 的輸液室，以增強(qiáng)家長對我們服務(wù)的感受。②注重病人的便捷，如率先在建院初設(shè)立健康 快車(由醫(yī)院直達(dá)城鎮(zhèn)中心)，半小時一趟，免費接送，長年風(fēng)雨無阻；對急診，建立先搶救 后交費的服務(wù)制度；對醫(yī)院合同單位，建立先入住、后結(jié)賬的便利制度等等。③注重病人 的關(guān)注或意見，如依據(jù)病人意見不惜重金建造星級洗手間；在病人關(guān)心的收費方面實行住院 病人一日清單制，明碼標(biāo)價，電腦查詢；高度重視投訴處理，將病人的意見視為醫(yī)院經(jīng)營管 理的重要資源，適時按病人的意見調(diào)整或改進(jìn)服務(wù)。

233 實行戰(zhàn)略性管理的策略。我院一直將戰(zhàn)略管理納入到醫(yī)院經(jīng)營管理的重要地位， 經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略思考。一是推行市場戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)市場滲透、市場開拓和市場創(chuàng)造；二是實施人 才戰(zhàn)略，注重引進(jìn)人才、留住人才和開發(fā)人才；三是追求管理戰(zhàn)略，遵循“一手硬一手軟” 的管理方針，采用人治與法治的有機(jī)結(jié)合；四是倡導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略，對全院職工強(qiáng)化“經(jīng)營”的 思想觀念，開展從經(jīng)營醫(yī)院到經(jīng)營科室、經(jīng)營崗位的系列活動。

234 以人為本的管理策略?！耙匀藶楸尽本褪窃诳赡艿臈l件下，最大限度地發(fā)揮出人 才的積極性和潛能。人的問題是涉及一個團(tuán)體成敗的最重要問題，人的工作也是 醫(yī)院最重要的工作。我們的人本策略主要是建立“人本方程式”：以人為本＝程式化+人性 化，即追求規(guī)范化管理與人性化管理的最佳結(jié)合，并以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化為基本內(nèi)涵 ，以人性 化為補(bǔ)充和升華。在此基礎(chǔ)上，關(guān)注團(tuán)隊建設(shè)，強(qiáng)化“1+1＞2”的協(xié)作增效作用；運(yùn)用早會 制度、院周會制度、合理化建議制度、談心制度和培訓(xùn)制度等溝通機(jī)制，賦予每位職工價值 觀、技能、信心、忠誠、使命等團(tuán)隊力量；運(yùn)用良好的薪資體現(xiàn)、社會保險、深造機(jī)會等有 效激勵機(jī)制，賦予人才價值感、歸屬感和進(jìn)步感。

235 積極營銷的市場策略。正是因為有了市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)才有市場營銷；也正是因為 有了醫(yī)療市場，醫(yī)院才有市場營銷策略。為此，我院的辦院方針是將醫(yī)院辦成市場營銷型醫(yī) 院，其策略主要為：①善抓時機(jī)，如我們在建院初建立綠色生命通道，設(shè)立路標(biāo)牌，舉辦 醫(yī)院宣傳報刊、制作電視意境廣告等，主動開發(fā)醫(yī)療市場，先進(jìn)一步。②推銷感動 。我們 將服務(wù)目標(biāo)由“讓病人滿意”上升到“讓病人感動”的高度，并在全院內(nèi)推銷感動，如在全 院高度重視、責(zé)任參與、有效組織的情況下，給病友創(chuàng)造良好的急救氛圍；利用回訪、陪同 、節(jié)日問候等不失時機(jī)地關(guān)愛病人，注重服務(wù)的第一印象時刻，并關(guān)注細(xì)節(jié)、主動幫助來創(chuàng) 造家庭般的溫暖。③人際營銷(建立良好的外生態(tài))。人際營銷是企業(yè)營銷的重要法寶。我 院重點利用關(guān)系營銷法、拉銷法、雙贏法與上級單位、兄弟單位及企業(yè)團(tuán)體開展互動，建立 了醫(yī)院良好的外生態(tài)，取得了廣泛的社會理解和支持。④搶占市場。誰擁有市場，誰就擁 有生存力和競爭力。我院在推行市場策略中，推行合同醫(yī)療，讓利給企業(yè)和社群；深入社區(qū) 服務(wù)，提供便利和關(guān)愛，如樓盤、山莊、酒店等；開展市場細(xì)分，突出質(zhì)量、技術(shù)和服 務(wù)的差異化。⑤捆綁銷售。捆綁銷售是現(xiàn)代社會企業(yè)融資策劃和營銷策劃中的一個重要手 段。我院充分利用社會資源，與本地五星級酒店捆綁，并在香港設(shè)立辦事處，進(jìn)行聯(lián)合互動 ，開辟香港醫(yī)療市場，開展“休閑健康之旅”的服務(wù)項目，不僅為香港社群提供了優(yōu)質(zhì)、便 利的健康服務(wù)，而且實現(xiàn)了醫(yī)院、酒店的雙贏目標(biāo)。

3 實施產(chǎn)權(quán)分離體制取得顯著成效

我院在產(chǎn)權(quán)分離體制下，經(jīng)過5年的努力，通過上述經(jīng)營策略的運(yùn)行與實施 取得了明顯成效。

31 基本建設(shè)得到快速發(fā)展

目前醫(yī)院建筑面積18 000余平方米，醫(yī)療用房面積12 000平方米，均是建 院初的2倍 。同時固定資產(chǎn)增長迅速，現(xiàn)有固定資產(chǎn)總值已由建院初的460萬元上升到4 500余萬元 ，年遞增176%。

32 人才建設(shè)形成專業(yè)梯隊

目前全院職工201人，醫(yī)學(xué)人才147人，其中高級人才15人，中級56人，初級32人； 業(yè)務(wù)人員占全院職工比例73%，其中醫(yī)生49人、護(hù)士69、醫(yī)技29人，技術(shù)上得到良性運(yùn)作。

33 學(xué)科建設(shè)派生七大體系

外科體系：普外、泌外、骨外、腦外、顯微外科、痔瘡疝氣?？?；中醫(yī)體 系：中醫(yī)、中藥、康復(fù)理療、美容減肥、休閑健康之旅；內(nèi)兒體系：心血管?？?、糖尿病專 科、肝病專科、甲亢專科、兒科；婦科體系：臨床治療、孕育指導(dǎo)、婦女保健；急救體系： 急救車、急救領(lǐng)導(dǎo)小組、急救梯隊、急診科、搶救室、ICU、手術(shù)室；影像體系：CT室、超 聲室、X光室、胃鏡室等；體檢中心體系：體檢辦、流動體檢隊、體檢套餐、保健咨詢、健 康檔案。

34 設(shè)備配置達(dá)到先進(jìn)水平

擁有GE-AI型螺旋CT、GE500mA胃腸機(jī)、全身彩色多普勒、500 mA北京萬東X光機(jī)、 多功能麻醉機(jī)、電子胃鏡、全自動生化分析儀、手術(shù)顯微鏡、體外震波碎石機(jī)等先進(jìn)的現(xiàn)代 化大型醫(yī)療設(shè)備；擁有島津B超、血球計數(shù)儀、多參數(shù)心電監(jiān)護(hù)儀、多功能呼吸機(jī)、纖維喉 鏡、膀胱鏡、直腸鏡、多功能手術(shù)床等萬元以上設(shè)備近百臺；擁有全國先進(jìn)的層流手術(shù)室， 四個標(biāo)準(zhǔn)手術(shù)室，能同時承擔(dān)多臺大型手術(shù)，外科醫(yī)學(xué)人才在此可大顯身手；擁有急救、接 送、采購及辦公用車7輛，完全滿足醫(yī)院日常工作運(yùn)轉(zhuǎn)。

35 質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)持續(xù)上升

床位使用率、治愈好轉(zhuǎn)率、手術(shù)成功率、搶救成功率持續(xù)上升，院內(nèi)感染率、平均 住院日控制在較好水平；門診量、住院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)年增長率分別為296%、368%、33 2%?？偭靠刂品矫妫核庂M占總費用的比例呈遞減趨勢，2001年為353%；平均每門診人次 費用586元；平均每床日費用為1356元；平均每出院病人費用1 9836元，在珠江 三角洲地區(qū)處于較好的控制水平。

36 經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙豐收

我院通過產(chǎn)權(quán)分離體制的管理經(jīng)營，在取得經(jīng)濟(jì)效益的同時，在社會效益方面也取 得了明顯成效。第一，行風(fēng)建設(shè)取得成效，如通過成立糾風(fēng)辦，狠抓糾風(fēng)建設(shè)；各科室承諾 拒收紅包及現(xiàn)金，推行“退肉留皮”的措施，拒收紅包達(dá)80余例，計現(xiàn)金4萬余元；收到錦 旗60余面，表揚(yáng)信、感謝信110余封；新聞單位給予業(yè)績報道40余次。第二，職工文明風(fēng)貌