我院于1997年建院，其管理體制一直實行產權分離管理體制，經過短短5年的經營運作現已取得明顯成效，并探索出一條醫院市場經營發展之路。

1 我院產權分離管理體制的內涵

11 管理體制出臺的背景

1996年前后正是東莞市政策放開、快速發展的時期，全市外來人口和流動人口迅速增加 ，超過常住人口10倍之多，社區衛生服務需求明顯增加。為方便社區群眾就醫，滿足日益增 長的健康需求，并改善投資環境，市政府十分支持衛生事業的發展，當時國家提倡社會辦醫 。在這種情況下，由樟木頭鎮石新管理區(廣東金圣馬集團)投資興建，石新醫院于1996年11 月份動工，于1997年6月份主體工程建成并開業。

12 醫院所有權與經營權形式

醫院所有權與經營權的主要形式為：

醫院的所有權隸屬于樟木頭石新管理區；

醫院的經營權(即產權)隸屬于以院長為首的醫院管理委員會。

醫院性質是公有集體性質，非私營、非股份制、非承包。

13 醫院經營的運行方式

院委會協助院長全權經營醫院，包括人事權、財務權、管 理權、分配權及一般項目投資的決策權，基本自主經營。僅大型設備和基建項目等較大投入 須經院委會研究決策后報管理區區委會審批。石新管理區平時不介入、不插手醫院的經營管 理，對石新醫院不界定具體收入指標，收支節余再用于醫院的滾動發展。

2 產權分離體制給醫院帶來巨大活力

產權分離體制使院長領導下的院委會有自主管理經營權，有效發揮了每個人的主動 性、積極性和創新性，其創新經營理念和策略得到有效落實，給醫院帶來巨大活力。

21 自主經營，如魚得水

石新醫院在產權分離體制下，使每一位管理者都有一個可以發揮自我的舞 臺，并在 具體經營過程中，能夠較快吸收外來的先進管理理念和方法，將其與醫院自身有效結合起來 ，如有效地將企業先進的管理模式、酒店優質的服務模式和港臺、新加坡醫院的經營機制， 運用到醫院發展之中。另外，由于擁有經營管理體制的優越性，石新醫院在周圍較大醫院林 立的狹縫中，面對激烈競爭的市場變化，能夠迅速做出反應或自我調整，從而得到迅速發展 和壯大。

22 推行了比較前衛的經營理念

我院對經營理念的定位不是從以往醫院管理中去尋找，而是從群眾就醫的過程中去挖掘。從 過去一個個患者到其他醫院看病所遇到的感受差的具體事例中去吸取、總結和思考，提煉出 自己的經營理念。那么，我院的經營理念是：辦一所老百姓自己的醫院，技術強、服務好， 視病人如親人。

23 產權分離體制有效賦予和落實了醫院市場經營策略

體制不同，醫院經營的方式不同；體制不同，醫院經營的策略的靈活性和有效性迥異。我院 在產權分離體制下走出市場經營發展之路，主要采取了以下經營策略：

231 醫院滾動式的發展策略。在創業初始資本不足的情況下我院實施了滾動式發展策 略，追求“不當最大、但求最好”的基本原則。主要表現為基本建設、人才建設與學科建設 的滾動發展：從97年醫院僅有職工40余人，床位只有十幾張、門診量極少的情況下，發展到 99年有獨立的骨科、綜合科，床位達90張，職工120余人；到2001年醫院已擁有普外、骨外 、手外、泌外、腦外、中醫、內科、婦科、兒科、五官科、ICU、口腔科、皮膚科等臨床科 室，床位升至166張，職工210余人，醫療用房面積也得到迅速擴大。

232 “以顧客為導向”的經營策略。在全球現代化企業的經營理念中，均注重以顧客 為導向的法則。我們也將此思想運用到醫院經營之中，并貫穿“病人就是院長”的管理理念 。主要表現為：①注重病人的感受，如：處處將心比心，換位思考；在全院推行微笑服務 和禮儀服務；建立醫患溝通機制，強調溝通方式與方法；率先為患兒打造具有童心和人性化 的輸液室，以增強家長對我們服務的感受。②注重病人的便捷，如率先在建院初設立健康 快車(由醫院直達城鎮中心)，半小時一趟，免費接送，長年風雨無阻；對急診，建立先搶救 后交費的服務制度；對醫院合同單位，建立先入住、后結賬的便利制度等等。③注重病人 的關注或意見，如依據病人意見不惜重金建造星級洗手間；在病人關心的收費方面實行住院 病人一日清單制，明碼標價，電腦查詢；高度重視投訴處理，將病人的意見視為醫院經營管 理的重要資源，適時按病人的意見調整或改進服務。

233 實行戰略性管理的策略。我院一直將戰略管理納入到醫院經營管理的重要地位， 經常進行戰略思考。一是推行市場戰略，強調市場滲透、市場開拓和市場創造；二是實施人 才戰略，注重引進人才、留住人才和開發人才；三是追求管理戰略，遵循“一手硬一手軟” 的管理方針，采用人治與法治的有機結合；四是倡導經營戰略，對全院職工強化“經營”的 思想觀念，開展從經營醫院到經營科室、經營崗位的系列活動。

234 以人為本的管理策略。“以人為本”就是在可能的條件下，最大限度地發揮出人 才的積極性和潛能。人的問題是涉及一個團體成敗的最重要問題，人的工作也是 醫院最重要的工作。我們的人本策略主要是建立“人本方程式”：以人為本＝程式化+人性 化，即追求規范化管理與人性化管理的最佳結合，并以標準化、規范化為基本內涵 ，以人性 化為補充和升華。在此基礎上，關注團隊建設，強化“1+1＞2”的協作增效作用；運用早會 制度、院周會制度、合理化建議制度、談心制度和培訓制度等溝通機制，賦予每位職工價值 觀、技能、信心、忠誠、使命等團隊力量；運用良好的薪資體現、社會保險、深造機會等有 效激勵機制，賦予人才價值感、歸屬感和進步感。

235 積極營銷的市場策略。正是因為有了市場經濟，企業才有市場營銷；也正是因為 有了醫療市場，醫院才有市場營銷策略。為此，我院的辦院方針是將醫院辦成市場營銷型醫 院，其策略主要為：①善抓時機，如我們在建院初建立綠色生命通道，設立路標牌，舉辦 醫院宣傳報刊、制作電視意境廣告等，主動開發醫療市場，先進一步。②推銷感動 。我們 將服務目標由“讓病人滿意”上升到“讓病人感動”的高度，并在全院內推銷感動，如在全 院高度重視、責任參與、有效組織的情況下，給病友創造良好的急救氛圍；利用回訪、陪同 、節日問候等不失時機地關愛病人，注重服務的第一印象時刻，并關注細節、主動幫助來創 造家庭般的溫暖。③人際營銷(建立良好的外生態)。人際營銷是企業營銷的重要法寶。我 院重點利用關系營銷法、拉銷法、雙贏法與上級單位、兄弟單位及企業團體開展互動，建立 了醫院良好的外生態，取得了廣泛的社會理解和支持。④搶占市場。誰擁有市場，誰就擁 有生存力和競爭力。我院在推行市場策略中，推行合同醫療，讓利給企業和社群；深入社區 服務，提供便利和關愛，如樓盤、山莊、酒店等；開展市場細分，突出質量、技術和服 務的差異化。⑤捆綁銷售。捆綁銷售是現代社會企業融資策劃和營銷策劃中的一個重要手 段。我院充分利用社會資源，與本地五星級酒店捆綁，并在香港設立辦事處，進行聯合互動 ，開辟香港醫療市場，開展“休閑健康之旅”的服務項目，不僅為香港社群提供了優質、便 利的健康服務，而且實現了醫院、酒店的雙贏目標。

3 實施產權分離體制取得顯著成效

我院在產權分離體制下，經過5年的努力，通過上述經營策略的運行與實施 取得了明顯成效。

31 基本建設得到快速發展

目前醫院建筑面積18 000余平方米，醫療用房面積12 000平方米，均是建 院初的2倍 。同時固定資產增長迅速，現有固定資產總值已由建院初的460萬元上升到4 500余萬元 ，年遞增176%。

32 人才建設形成專業梯隊

目前全院職工201人，醫學人才147人，其中高級人才15人，中級56人，初級32人； 業務人員占全院職工比例73%，其中醫生49人、護士69、醫技29人，技術上得到良性運作。

33 學科建設派生七大體系

外科體系：普外、泌外、骨外、腦外、顯微外科、痔瘡疝氣專科；中醫體 系：中醫、中藥、康復理療、美容減肥、休閑健康之旅；內兒體系：心血管專科、糖尿病專 科、肝病專科、甲亢專科、兒科；婦科體系：臨床治療、孕育指導、婦女保健；急救體系： 急救車、急救領導小組、急救梯隊、急診科、搶救室、ICU、手術室；影像體系：CT室、超 聲室、X光室、胃鏡室等；體檢中心體系：體檢辦、流動體檢隊、體檢套餐、保健咨詢、健 康檔案。

34 設備配置達到先進水平

擁有GE-AI型螺旋CT、GE500mA胃腸機、全身彩色多普勒、500 mA北京萬東X光機、 多功能麻醉機、電子胃鏡、全自動生化分析儀、手術顯微鏡、體外震波碎石機等先進的現代 化大型醫療設備；擁有島津B超、血球計數儀、多參數心電監護儀、多功能呼吸機、纖維喉 鏡、膀胱鏡、直腸鏡、多功能手術床等萬元以上設備近百臺；擁有全國先進的層流手術室， 四個標準手術室，能同時承擔多臺大型手術，外科醫學人才在此可大顯身手；擁有急救、接 送、采購及辦公用車7輛，完全滿足醫院日常工作運轉。

35 質量技術指標持續上升

床位使用率、治愈好轉率、手術成功率、搶救成功率持續上升，院內感染率、平均 住院日控制在較好水平；門診量、住院人數、手術例數年增長率分別為296%、368%、33 2%。總量控制方面：藥費占總費用的比例呈遞減趨勢，2001年為353%；平均每門診人次 費用586元；平均每床日費用為1356元；平均每出院病人費用1 9836元，在珠江 三角洲地區處于較好的控制水平。

36 經濟效益與社會效益雙豐收

我院通過產權分離體制的管理經營，在取得經濟效益的同時，在社會效益方面也取 得了明顯成效。第一，行風建設取得成效，如通過成立糾風辦，狠抓糾風建設；各科室承諾 拒收紅包及現金，推行“退肉留皮”的措施，拒收紅包達80余例，計現金4萬余元；收到錦 旗60余面，表揚信、感謝信110余封；新聞單位給予業績報道40余次。第二，職工文明風貌