王明曉的經(jīng)歷是奇特的：因在醫(yī)院管理上“有一手”，1993年被評(píng)為全國醫(yī)院優(yōu)秀院長；因感到管理醫(yī)院“有一手”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用，1995年開始攻讀“MBA”；1998年，王明曉畢業(yè)，完成了他的“職業(yè)化”訓(xùn)練；去年，他出任煤炭總醫(yī)院院長，開始在“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩最濃”的企業(yè)醫(yī)院管理中融入“MBA”的理念和方法。

常規(guī)和非常規(guī)互動(dòng)：從“英智”的沖擊開始

“為什么我們要與民營的‘英智’眼科合作建立眼科中心？就是想引進(jìn)他們的機(jī)制，沖擊我們的低效率。”王明曉說。

有人說，企業(yè)醫(yī)院是“一流設(shè)備，二流技術(shù)，三流機(jī)制” 資料來源 :醫(yī) 學(xué) 教 育網(wǎng) 。當(dāng)煤炭總醫(yī)院和其他企業(yè)醫(yī)院一樣被推向市場(chǎng)后，參與競爭的最大障礙就是機(jī)制、品牌和技術(shù)。

王明曉要用“外力”盤活人力、物力、財(cái)力。

煤炭總醫(yī)院去年底與“英智”眼科合作建立眼科中心，引進(jìn)民營醫(yī)院的管理模式。“過去工作人員對(duì)病人不熱情。‘英智’來了以后，教我們的醫(yī)務(wù)人員見了病人要站起來，這是服務(wù)的起碼禮儀。分配上的改革是深層次的，把過去的科室核算改成與個(gè)人工作量掛鉤，積極性一下就上來了。”王明曉說：“我們的特點(diǎn)是只引進(jìn)管理，不分紅。”

王明曉借用“外力”的形式還有“資源型合作”與“品牌合作”等。

比如，與北大醫(yī)院心臟中心合作，煤炭總醫(yī)院閑置的床位與北大醫(yī)院共用，兩家醫(yī)院的著名專家共享，這是“資源型合作”。與北京協(xié)和醫(yī)院實(shí)行的“雙向查房”，使不少著名專家走進(jìn)了煤炭總醫(yī)院的病房、教室；煤炭總醫(yī)院的醫(yī)生護(hù)士到協(xié)和醫(yī)院查房連帶進(jìn)修，提升煤炭總醫(yī)院的技術(shù)品牌，這是“品牌合作”。

“四面開花，各不相同”的聯(lián)合，分別彌補(bǔ)醫(yī)院某個(gè)方面的不足。王明曉體會(huì)：“這是現(xiàn)代化資本運(yùn)作中的要件，管理者要掌握。”

營造希望：480名教授級(jí)醫(yī)生報(bào)名應(yīng)聘

企業(yè)醫(yī)院人才流失大概是不可避免的現(xiàn)象，煤炭總醫(yī)院也不例外。但經(jīng)過了人才流失的“陣痛”后，煤炭總醫(yī)院迎來了人才“回流”——原先出走的要回“娘家”，更有不少人相中了這個(gè)“婆家”。他們招聘人才的啟事登出后，全國各地480名教授級(jí)醫(yī)生報(bào)名應(yīng)聘。

王明曉說：“人才流動(dòng)是個(gè)大趨勢(shì)。醫(yī)院管理者要做的，是要讓人才在你這里看到希望。”

“占領(lǐng)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略使煤炭總醫(yī)院床位使用率從50％上升到70％，醫(yī)生有事干了，收入多了。內(nèi)科一位副主任醫(yī)師兩年前去了一家公司，收入很高，但他今年找到院長要求回來，因?yàn)椤搬t(yī)院變化大，這里有自己的專業(yè)，還有希望”。過去醫(yī)院出去讀研究生的幾乎沒有回來的，現(xiàn)在已經(jīng)有兩人到醫(yī)院“預(yù)約”了崗位。

為整合人力資源，煤炭總醫(yī)院請(qǐng)回本院退休的20多名專家，讓他們的一技之長有地方用、有人學(xué)。全國的人才更不能放過。過去醫(yī)院坐等醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生上門求職，現(xiàn)在他們走出去挑選，去年相中的人才有20多名。為招聘“三甲”醫(yī)院的醫(yī)生，醫(yī)院許諾給事業(yè)發(fā)展的舞臺(tái)，給生活保障，結(jié)果有480位教授級(jí)醫(yī)生報(bào)了名。

管理心理學(xué)：從院長信箱開始

一天，王明曉收到一封匿名信。信中說，他們是急診人員，因?yàn)椤疤哿恕保Ｍ诠?jié)假日倒個(gè)班，休息兩天。王明曉覺得言之有理，立即召集有關(guān)人員為他們安排倒班輪休。過了幾天，又一封信到了王明曉的桌上，內(nèi)容是感謝領(lǐng)導(dǎo)有人情味。信上還說，當(dāng)時(shí)不敢寫姓名，是有顧慮，怕提意見后領(lǐng)導(dǎo)給“小鞋”穿。

王明曉覺得，職工和院長、職工和職工不能直接交流，是管理者的不成功。根據(jù)從“MBA”學(xué)習(xí)的組織管理心理學(xué)理論，他建議醫(yī)院開設(shè)了“院長信箱”，職工有問題可以直接提出。同時(shí)，開設(shè)職工“交流園地”。有了這個(gè)“園地”，大家對(duì)醫(yī)院的建議、學(xué)術(shù)構(gòu)想、讀了什么好書、有什么心得等等，都在這里交流探討，很是熱鬧。

“交流能碰撞出火化，這往往是創(chuàng)新的開始。”王明曉對(duì)這種交流帶來的前景充滿了信心。

王明曉認(rèn)為，醫(yī)院要有團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)精神的核心就是“互相承擔(dān)責(zé)任”。王明曉的“團(tuán)隊(duì)精神”從中層干部開始培育。醫(yī)院對(duì)中層干部進(jìn)行管理培訓(xùn)，請(qǐng)大學(xué)教授講管理、講市場(chǎng)、講創(chuàng)新，然后考核，每個(gè)人都要寫出個(gè)人和部門的實(shí)施計(jì)劃。對(duì)計(jì)劃的實(shí)施，醫(yī)院還要進(jìn)行考核。

面對(duì)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的開放、企業(yè)醫(yī)院的重組，以往的“常規(guī)打法”行不通了，過去“跟著感覺走”的管理不靈了。王明曉說，醫(yī)院院長用現(xiàn)代管理科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)管理勢(shì)在必行。

臨時(shí)護(hù)工訓(xùn)過院長

王院長告訴我們一件很有意思的事：“一次，我穿著四層防護(hù)服在病房里連續(xù)工作了好幾個(gè)小時(shí)，出來的時(shí)候因?yàn)槿吮锏么簧蠚猓摲雷o(hù)服的動(dòng)作急，不是很規(guī)范。后邊一個(gè)人大聲呵斥我。我一回頭，才發(fā)現(xiàn)他只是我們的一個(gè)臨時(shí)護(hù)工。等我摘下防護(hù)鏡，他才認(rèn)出我，然后沖我笑了笑，接著提醒我一定要注意穿脫防護(hù)服的技術(shù)規(guī)范。因?yàn)槲覀冡t(yī)院一直就是這樣不論職務(wù)高低，一律嚴(yán)格要求的，連臨時(shí)工的防護(hù)意識(shí)都到位了，所以才成功避免了醫(yī)護(hù)感染的情況。”