強生公司（Johnson &Johnson）董事長兼CEO威廉姆韋爾登（William Weldon）說，強生總是令消費者聯想起邦迪和嬰兒洗發香波，但這些知名產品不過是強生公司的一小部分而已。事實上韋爾登的工作繁重程度令人震驚，因為強生旗下共有200多家公司，業務橫跨消費產品、制藥與醫療設備等三大領域。6月18日，韋爾登在2008沃頓領導力年會上發言，談到經營強生這個大家庭面臨的挑戰。他還接受了沃頓知識在線的采訪，對強生公司的分散架構，以及未來十年內衛生醫療行業面臨的核心問題進行了闡釋。

采訪內容如下：

強生的消費品在我們讀者中間可謂耳熟能詳。但他們對強生這個大家族以及這個家族的各項業務并不熟悉。您能介紹一下強生的概況嗎？

韋爾登：我們把強生旗下的業務分成三塊，一塊就是您提到的消費品業務，包括各種嬰兒產品、嬰兒洗發香波、爽身粉、邦迪等。另外還包括露得清（Neutrogena）、阿維諾（Aveeno）以及很多顧客并不知道隸屬強生旗下的消費品公司。

第二塊是醫療器械與診斷設備，這塊業務在全球的規模最大，包括心血管支架產品、人造膝關節和髖關節、ACCUVUE隱形眼鏡、血糖測量儀、Ethicon縫合材料和內窺鏡儀器等，所以說這塊業務的產品種類極其廣泛。

另外，制藥是強生公司規模最大的業務，在整個公司業務中的比重超過40%，包括心血管疾病藥物、抗腫瘤藥物、治療類風濕性關節炎的免疫調節藥物，以及治療艾滋病和肺結核等的抗病毒藥物。所以絕大多數消費者以為強生是專門生產消費品的公司，但其實它在我們公司占的份額最小。整個強生公司的收入為610億美元，市場資本在1800億美元至2000萬美元之間。

強生公司是一個分散型的組織，業務遍及許多國家，而且擁有不同的文化，在這種環境下強生面臨的主要挑戰是什么？

韋爾登：這是問題很有意思，我認為分散型和集中型的組織各有千秋，強生或許就是標準的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰就是控制力沒有集中性組織強大，但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領導，你信任他們，對他們充滿信心，放手讓他們經營公司的業務。

以日本為例，日本企業喜歡任用當地的管理人才。這些人了解消費者，了解市場需要，也熟稔政府機構，而假如由美國人來管理，可能就做不到這些。所以我想分散型組織給我們帶來了許多機遇；損失的可能就是控制力度不夠。但我們有共同的目標和價值體系，我們對公司的領導和管理人員充滿信心，而且你也必須要信任他們，對他們有信心。

分散型組織的另一個好處是，這種組織創造了許多培養人才的機遇，他們有機會從事各種業務，在規模較小的公司鍛煉，在錯誤中不斷提升自己，最終升任到較大的公司。從你所說的文化角度來說，在這種組織結構下都是由當地的人才來管理公司。強生旗下各公司的管理人才通常都是當地土生土長的人才，他們了解當地市場，在當地市場上不斷成長。不論客戶是誰，他們都能想辦法了解客戶的需求。

至于挑戰……與其說是挑戰，倒不如說是優勢，因為集中型組織的問題在于，假如有一個人犯了一次錯誤，這個錯誤有可能會損害整個組織的利益。而在分散型組織中，你有許多優秀的領導。你必須相信他們，放手讓他們去管理，這樣也不會出現那種可能傷害整個公司的嚴重錯誤。

您2002年出任CEO的時候面臨的最大挑戰是什么？您當時又是如何克服這個挑戰的？

韋爾登：我認為挑戰永遠都是必須確保要有杰出的領導人才來管理公司。我們剛才談到分散型的組織有利于讓優秀的人才管理公司。強生旗下共有200多家公司，我們需要200名優秀的領導人才。所以挑戰從來都是如何培養優秀的管理人才。這應該就是我一直面臨的最重大的挑戰。

其實對于出任我這個職位的人來說，他們擔心的就是接任人選。這個人選當然可以由股東來決定，但你必須考慮到12萬名員工以及他們的家庭。而且，你也希望在離任的時候可以把公司交到你非常信任的人手里。

強生的制藥業務也面臨挑戰。我們必須要對研發機構進行改革，實施各種改善措施，確保我們的研發更有競爭力；因為產品是否有競爭力是取決于研發的人才，所以我們必須同時關注研發人才以及研發的產品，我認為我們的焦點始終都應該放在這兩件事上。

與其他很多公司一樣，強生公司的業務也需要不斷創新才能在競爭中立于不敗之地。強生公司的分散型組織結構是如何適應和促進創新的呢？

韋爾登：說分散型組織可以促進創新，是因為在這種組織結構下，具有各種技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各種產品和技術來滿足患者或消費者未被滿足的需求。譬如，我們開會的時候邀請醫療器械與診斷設備部門的工程師和制藥業務的研究人員一起參加。他們推出了一種具有突破意義的創新藥物，為植入支架的心血管患者提供治療。在這個例子中就是集中了不同人員的各種技能和知識。

我們很快就要在這里推出一款剛在歐洲上市的產品。這項產品集工程師的技能和研究人員的智慧于一體，他們共同研發出這種可供術后病人使用的麻醉止痛貼，這樣病人就無需一直插著鎮痛泵和其他儀器。他們只需觸摸一下這種與信用卡一般大小的止痛貼，就能獲得適當劑量的麻醉藥。這種產品依靠電池工作，可以確保在適當的時候以適當的頻率正確釋放出適量的麻藥。這個研發例子就是匯集了各種技能、技術、產品與人才，而這種做法也讓我們具有強有力的競爭優勢。

我們計劃推出許多個性化的藥物。我們會關注生物標志、基因與遺傳學特征，找出哪些患者對藥物有效，哪些無效，哪些有副作用，哪些沒有。要做到這些，診斷設備團隊和制藥團隊就必須通力合作，共同找到問題的答案。

所以我認為分散型的組織結構以及旗下擁有如此眾多的公司其實可以促進創新，鼓勵在各個相似領域工作的員工發揮創造力?！?/P>

這種組織架構的缺點是什么呢？我想強生旗下的分公司如此眾多，如何協調一定是個大問題吧？

韋爾登：你說的問題正是這種架構的劣勢。分散型組織或鼓勵創新的難點就在于協調。這類組織的目的就是要把所有人集中在一起，鼓勵他們朝著一個共同的方向前進。如我在前面所言，我們面臨的挑戰就是，我們有制藥公司，有醫療器械與診斷設備業務，還有消費品公司。這些公司有責任在各自的市場上競爭。

有時候我們需要把各個公司或部門的人集中到一起，但他們都有各自的工作要做。所以我們有時會成立專案團隊（Skunkwork group），我們按照員工的意愿派遣他們加入。我們把這種形式稱為公司內部的風險投資。但這其中也有協調的問題。協調的難點不是團隊成員的工作會有重復，而是如何才能找到具備這個團隊所需資源的合適人才，而不是只知道在自己的領域內干活。

如果說純粹的創新，我們的制藥業務、醫療設備或消費品公司都有自己的研發部門，但真正的創新要依靠跨部門的合作才能實現。各部門的人才合作才能創造出突破性的成果。但要實現合作也需要協調能力和個人做出一些犧牲。所以把員工從他們工作的領域里拉出來，讓各個領域的人在一起研究創新，才是最困難的事。

您能談談強生公司是通過哪些正式和非正式渠道來發現創新成果的嗎？

韋爾登：我們有幾種渠道。其中之一是我們所說的內部風險投資，即由公司里的某個人或者一組人共同提出某個想法。以我們在努力研究的干細胞為例，這項技術不屬于任何一個團隊，但一旦成功將會收獲巨大的利益。于是這些人一起制定并提出業務計劃，制定出預算，然后我們允許他們集中在一起攻克這項計劃。

我們也會創造其他的環境。以腫瘤領域的研究為例，我們可能把消費品、制藥、醫療器械與診斷設備的人才集中起來，大家一起討論，之后提出建議，尋求共同研發新品的機會。讓他們自己想主意比我們想出來再命令他們去做的效果好得多。

大概一年前我們仔細審查了各項研發的進展，結果發現有80種在研發中的產品需要某種形式的協力?，F在我們的當務之急就是確保自己理解這些產品的價值?；蛟S這80種產品中值得我們關注的有六七種，這樣我們可以集中力量攻克這些研發項目。

我們醫療設備業務中的Ethicon團隊正在研發另一種產品，一種在傷口縫合和愈合領域具有重要意義的產品，而研發該產品需要生物工藝人才。這種產品的作用其實是止住嚴重的傷口流血，但它也需要一些生物技術。于是我們為Ethicon團隊引入了生物技術專家。所以說我們通過許多正式和非正式的渠道來創造這種環境。

可能我們還有一個成功的方法就是，我們為我們的研究專家做了一個專門的網站，這樣他們可以上網查看其他人的進展，并且在網上相互交流。這樣假如他們對某個領域感興趣，他們就可以成立專案小組一起工作，在這些領域進行探討，最終研制出上市銷售的產品。

美國和其他國家的制藥及醫療保健公司面臨的主要挑戰是什么？

韋爾登：就醫療保健的成本而言，我覺得我們有責任共同想辦法控制成本。推高成本的因素有人口分布，有人口老齡化，有其他國家崛起的中產階級還有技術的進步。人們希望更加長壽，希望提高生活質量，身體更加健康。所以我們有好幾重責任，包括對疾病預防與保健進行研究，幫助他們保持身體健康，同時在他們需要治療的時候幫助他們治療。所以醫療成本是我們面臨的重大挑戰。

監管環境是另一個大問題。人們希望買到沒有風險的藥物。但你早晨起床走過馬路也是有風險的，所以研制沒有風險的藥物是不可能的。藥物的定義就是既有療效也有福作用。我曾經換過人工膝蓋，你知道換膝蓋是有風險的；我換的膝蓋一直都很好，但也存在惡化的風險。

這些問題還有很多，大家都希望服用沒有風險的藥物，但藥物不可能完全沒有風險。我們