無論是憐憫心還是正義之性，無不寄寓于“愛心”這個終極因素之中，成為劉錦紛心靈世界的兩翼

劉錦紛

1975年畢業(yè)于上海第二醫(yī)科大學（原上海第二醫(yī)學院）醫(yī)療系；1985年獲得碩士學位；1994年赴美國費城兒童醫(yī)院進修；1998年擔任上海兒童醫(yī)學中心業(yè)務副院長，2004年擔任該院院長，博士生導師，小兒心胸外科主任醫(yī)師，享受國務院政府特殊津貼。

“我即使會講人間各種話，甚至于天使的話，如果沒有愛，我的話就像吵鬧的鑼和響亮的鈸一樣。我即使有講道的才能，有各種知識能夠洞悉各種奧妙，甚至有堅強的信心能夠移山倒海，如果沒有愛，就算不了什么。”
——保羅《科林多前書》
 
如果以孔子“君子敏于行而訥于言”來做衡量標準的話，劉錦紛無疑就是屬于這種類型的君子，在一個旁觀者看來，劉錦紛并不是那種出口華彩，言辭煽動性強的領導者，然而就是在這種君子式的謙和卻又不乏堅韌的外表下，難以掩藏一個醫(yī)者的憐憫之心和一個管理者的公正之性。

然而，無論是憐憫之心還是正義之性，無不寄寓于“愛心”這個終極因素之中，成為劉錦紛心靈世界的兩翼。

篳路藍縷的“創(chuàng)世紀”

追溯兒童醫(yī)學中心的創(chuàng)建，其實源自于前國家主席江澤民的構思。1988年，時任上海市市長的江澤民邀請世界健康基金會成為上海市兒童醫(yī)學中心建設項目的合作伙伴，然而好事多磨，由于一些變故導致合作中斷了一段時間。1992年，雙方再度攜手，合作朝縱深方向發(fā)展。

“由于是有關兒童醫(yī)院的合作項目，因此最后的擔子就落在了當時兒科實力最強的新華醫(yī)院肩上。可以說，沒有新華醫(yī)院的鼎立支持，就沒有今天兒童醫(yī)學中心的茁壯成長。”談到兒童醫(yī)學中心的發(fā)展，劉錦紛念念不忘新華醫(yī)院的功勞。

從某種程度而言，兒童醫(yī)學中心的降世也正是一個新華醫(yī)院老樹發(fā)新枝的過程。從1995年的基礎建設開始一直到1998年醫(yī)學中心開業(yè)，新華醫(yī)院一直全程參與，盡心呵護這個“新生命”的降臨。

時為新華醫(yī)院心血管外科主任的劉錦紛被委以重任，擢升為兒童醫(yī)學中心的業(yè)務副院長，協(xié)助時任兒童醫(yī)學中心院長沈曉明的工作，其重頭戲則是負責新院的籌建和新華醫(yī)院的重點科室人員轉移工作。

“寧要浦西一張床，不要浦東一間房。”這是一句1990年代以前流行在上海的俗語，用來形容浦西浦東之間所存在的天壤之別。由于醫(yī)學中心落戶于當時的浦東，因此擺在劉錦紛面前的首要任務就是思想動員工作。將一群醫(yī)學精英安置到一個四周布滿莊稼地的新醫(yī)院，其間動員的難度可想而知。

如何應對這個挑戰(zhàn)？劉錦紛采取了“分化瓦解”的策略。在與一些科室主任溝通后，他將思想工作的第一步重點放在了一些年輕醫(yī)生身上。對于這些人，他一方面動之以情，希望他們看到醫(yī)院支持浦東新院的戰(zhàn)略苦心而盡力支持，同時他也相信大家能夠在新世界中闖出一片天地的能力；另一方面則又曉之以利，告訴他們新院的最大優(yōu)勢就是背靠國外的基金會，出國深造加強培訓易如反掌。

經過數輪的說服過后，一些年輕的醫(yī)生終于被說服，難題由此也被撕開了一個口子，在年輕醫(yī)生的示范效應之下，一些安土重遷的老員工也不再堅持己見，加入到遷徙的隊伍中來。

接下來的挑戰(zhàn)就是醫(yī)院開幕之后如何營業(yè)？如果這個問題不能解決，那么醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展就成了奢談。對此，當時的決策層提出分步轉移的方案。

所謂的分步轉移就是指先開門診，在平穩(wěn)運作后再開急診，然后依次開放病房。這樣做的好處就在于保證整體運作的有序性，寧可慢一點，規(guī)模小一點，效益差一點，也不要因為全面鋪攤子導致醫(yī)療事故與醫(yī)療糾紛叢生。

開放門診的關鍵在于如何能夠吸引人群，匯聚人氣，為此在門診開業(yè)前期劉錦紛帶領一批團隊進行了大量的市場調研。調研結果表明，如果每天的門診人次維持在800到1000之間就大有希望。拿到這樣的數據之后，劉錦紛心中已經大概有底，他決意加大營銷力度，打響新華醫(yī)院兒科分院的招牌。為此醫(yī)院特意購置了一臺先進的救護車，在整個市內進行宣傳，聲稱如果其他醫(yī)院有救治不了的兒科病人，兒童醫(yī)學中心會與之協(xié)作提供鼎立幫助；另一方面醫(yī)院還將觸角伸向了上海邊郊如奉賢、南匯一帶，積極聯絡邊郊的二級醫(yī)院，從而擴大醫(yī)院的病源。

事實證明，這些努力卓有成效。一年后，醫(yī)院就已經做到自負盈虧，這不但打破國內新建醫(yī)院一般三年左右才能自我生存的記錄，還遠遠超過了某些人對于該項目可能每年要虧損兩三千萬元的預測。

業(yè)務與管理的平衡

走過艱難的創(chuàng)世紀，兒童醫(yī)學中心的運作也逐漸走上了正軌，但是劉錦紛的職業(yè)生涯卻越來越要求他在業(yè)務和管理之間做出抉擇。尤其在2004年成為醫(yī)院的掌門人后，這種職業(yè)轉型的要求顯得日益迫切。對此，劉錦紛的答案是種好“公家地”，也不放棄“自留地”。他毫不掩飾自己的業(yè)務情結，在他看來，堅持臨床一線工作的好處在于制定政策時可以有的放矢，胸有成竹。

這樣的抉擇也意味著個人生活空間的極度壓縮，在劉錦紛的日程表上，一周7天的時間被排得滿滿當當，其4/5的時間用來安排醫(yī)院的管理工作，剩下1/5的時間則是用來處理業(yè)務工作，為此他一周堅持3～4臺高難度手術，甚至每周三下午還跑到專家門診接診，作為國內享有盛譽的兒科心血管領域的專家，劉錦紛把自己的專家門診看作提高醫(yī)院品牌的重要手段。

談及管理，劉錦紛自謙由于是搞業(yè)務出身，對于管理實在外行。然而知恥而后勇，自從2003年起，自己就注意補足這方面的理論課程，不但進入中歐工商管理學院進修，還北上北京大學進行深造。幾年下來，他系統(tǒng)地學習了涉及到財務管理、人力資源管理等12個工商企業(yè)知識的模塊。

雖然聞道稍微有些晚，但是劉錦紛卻能充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，深造的劉錦紛將自己從一個傳統(tǒng)的管理者定位為一個服務者，既鼓勵激發(fā)員工的個人能力，又要兼顧醫(yī)院整體的和諧發(fā)展。

支持員工出國進修、改善薪酬分配，這是劉錦紛的兩柄管理利器，他把前者看作兌現當初搬遷時所許下的承諾，為此他不遺余力；而對于后者，他非常強調公正的重要性，注重保護先進員工的積極性。

在兒童醫(yī)學中心，一些年輕且有技術潛力的醫(yī)生通常都能獲得去境外學習深造的機會，這項措施甚至還惠及到了護士和行政管理人員。有時，為了一個醫(yī)學項目需要，劉錦紛甚至將醫(yī)生和護士作為一個團隊集體派出學習。十年以來，每年都有40多名員工享受到出外進修的待遇。

醫(yī)務人員的學習要瞄準行業(yè)制高點，管理人員的學習要接受世界上先進的管理理念的洗禮，這是劉錦紛對于員工出國進修所提出的高標準、嚴要求，然而在排除員工出國進修的障礙方面，他又處處為員工著想，解除他們的后顧之憂。

在以色列，兒童醫(yī)學中心有家合作醫(yī)院，然而由于巴以雙方長年的戰(zhàn)爭沖突，一些赴以學習的員工非常擔心，有的員工家屬甚至找到劉錦紛，要求取消自己家屬出國進修的機會。面對這種情況，劉錦紛覺得深入實地考察才是最佳的解決辦法，為此，他親自前往以色列進行考察，最終消弭了員工的疑慮和擔憂。

作為一個服務者，有時劉錦紛還將自己的關懷延伸到員工的個人生活。曾經就有一名醫(yī)務人員通過國外基金會獲得了出國學習的機會，然而由于個人購置了住房，亟需還貸，去還是不去猶豫不決。獲知情況后，劉錦紛認為學習的機會難得，就決定幫他先行墊付，讓他安心前去學習。

堅持績效的公正性，這是劉錦紛有關薪酬分配的首要原則，只要合理地獎掖先進，醫(yī)院的發(fā)展才有正確的導向，員工的目標才有合理的預期。遵循這一原則，在獎勵重點科室和重點員工時，劉錦紛毫不手軟，甚至為了不讓別人眼紅，他還為這些科室和員工做起解釋工作；另外對于一些科室?guī)ь^人和科室主任，劉錦紛也通過補貼管理費用承認他們的管理業(yè)績；至于行政管理人員的收入，他則硬性規(guī)定不能低于臨床科室的平均收入，其目的既是合理限制兩者差距，同時也將兩者的利益捆綁在一起。

“重賞先進者，是因為這是他們該得的，實際上，他們?yōu)獒t(yī)院所帶來的價值和影響力遠遠超出他們的所得，但是我也不會無限制地拉大先進者與后進者的距離，公正雖然重要，但是也要適當考慮到公平。”劉錦紛言道。

“鑲嵌”心臟中心

正如企業(yè)的發(fā)展需要合適的戰(zhàn)略和核心的拳頭產品，醫(yī)院的發(fā)展其實也同樣如此。按照兒童醫(yī)學中心當年院級領導班子的決議，醫(yī)院的定位被概括為大專科、小綜合，然而什么樣的大專科、什么樣的小綜合卻需要大家群策群力地討論。

最終，領導層決定以心血管外科、血液腫瘤作為醫(yī)院的拳頭科室，同時其他科室也應該從無到有，從弱到強，逐步建立起來，對于醫(yī)院的學科建設和科室發(fā)展應該進行針對性的傾斜與投入，而不是撒胡椒面，不分重點和枝節(jié)。

機遇總是留給那些準備充足的人，在劉錦紛主政醫(yī)學中心之后，一件錦上添花的事情讓他喜出望外：根據上海市扶植全市23個重點學科成立臨床醫(yī)學中心的決議，醫(yī)院的心血管學科有幸成功入圍。某種程度而言，這實在是一次心血管學科躋身國際先進水平的契機。在政府的支持款項到位之后，醫(yī)院適時抽出一部分資金專門用于中心的基建工作。

而在運作方面，劉錦紛希望能夠走出一條提高效率的鑲嵌型模式。具體說來，就是將心內科、心外科和有關心血管的其他醫(yī)技科室進行歸并整合，真正實現“醫(yī)生圍著病人轉”的理念。這種新型模式一旦成功，其示范效應將不可小視，屆時他想推動的神經中心、血液中心等其他重點科室將以此為模板向前推進。為了能夠借鑒他人的經驗與教訓，他曾帶隊前去香港東區(qū)醫(yī)院調研考察，2006年，他還會同心內科和心外科的主任專門趕赴美國的一家醫(yī)院進行學習觀摩。

誰都明白，這樣一場傷筋動骨的試驗注定了是一場醫(yī)學的革命，因為這不僅牽扯到改變醫(yī)生觀念的問題，還涉及到利益的調整。

依照傳統(tǒng)的科室運作模式，內科和外科通常各