2009年3月7日，新醫(yī)改方案塵埃落定。衛(wèi)生部部長陳竺表示，于“兩會”后出臺的新醫(yī)改方案，將徹底切斷公立醫(yī)院以藥養(yǎng)醫(yī)的狀況。

“醫(yī)療第三方第一人”趙國雄用“麥當勞”來打趣國內(nèi)的醫(yī)療市場：看上去有幾萬家飯店，其實只有一家，都是麥當勞的分店而已，相互間沒有競爭，只有營業(yè)區(qū)域的區(qū)分。當前，國內(nèi)公立醫(yī)院的收入有公共財政投入、社保以及個人醫(yī)療支出、藥費加成三條渠道。藥費加成也即以藥養(yǎng)醫(yī)，是眾多的“麥當勞”們無需競爭便得以舒服過日子的“不二法門”。

新醫(yī)改方案的劍鋒直指于此，勢必觸動既有的利益格局，而復(fù)雜的利益糾葛一直是我國醫(yī)改難以逾越的障礙。新醫(yī)改能否破除“麥當勞”們以藥養(yǎng)醫(yī)的利益堅冰，尚是個未知數(shù)，而在幾近壟斷的公立醫(yī)院背后，臺資醫(yī)院“不一樣”的經(jīng)營模式就顯得愈加醒目，而更能引發(fā)我們的思索。

醫(yī)藥分離

臺資醫(yī)院市場化運作的最大亮點在于，他們有著一套成熟的剛性體制來杜絕“大藥方、大檢查”，在醫(yī)生與藥物供應(yīng)商之間建起了一道不可逾越的鴻溝，從而實現(xiàn)了藥與醫(yī)的徹底決裂。

南京明基醫(yī)院副執(zhí)行長江明洲在接受采訪時談到：明基醫(yī)院有著嚴格的藥物供應(yīng)管理流程， 醫(yī)生開藥都是只提成分，不提廠商，同時，醫(yī)生所開處方則會送醫(yī)院藥委會檢查、監(jiān)督，鑒別其中是否有藥性重復(fù)的藥物、藥物與疾病的適用程度，以及藥物劑量是否合適。

明基醫(yī)院的進藥過程被拆分為諸多環(huán)節(jié)，一人列出所需藥物的品種，另一人與藥品供應(yīng)商洽議價格，具體采購則有第三人承擔，藥品進庫再換人驗收。沒有一個人負責全程，藥品供應(yīng)商的回扣可謂是“欲送無門”。

而廈門長庚醫(yī)院賦予了藥房更大的話語權(quán)：患者拿到的藥，要經(jīng)過藥房4道審核程序，看處方、藥品、藥量是否準確。藥劑師還可根據(jù)自己專業(yè)判斷處方中藥品種類、劑量是否合適。如果不合適，藥劑師有權(quán)對處方提出修改意見。一個成熟的藥劑師對各種藥的藥效、不良反應(yīng)、化學(xué)物理成分掌握的知識更為豐富，他們對醫(yī)生開出的處方進行把關(guān)監(jiān)督，這無形中大大提高了藥品的透明度。

藥品的高額回扣率一直是國內(nèi)醫(yī)療市場無法根治的“毒瘤”，“讓看病不再難，看病不再貴”在巨大的利潤面前一次又一次地變成了形式和口號。而臺資醫(yī)院的醫(yī)藥分離制度，讓患者看到了剔除這個“毒瘤”的一種可行性方法，“藥物回扣”在制度的高壓線下變得不能肆意妄為，一旦發(fā)現(xiàn)醫(yī)生違規(guī)，直接開除沒商量。在這方面，臺資醫(yī)院的確有著豐富的管理經(jīng)驗和強硬的執(zhí)行力度。

醫(yī)管分開

臺資醫(yī)院倡導(dǎo)“平價醫(yī)療、周到服務(wù)、視病猶親”的宗旨背后，還有一套嚴格的“醫(yī)管分開”制度，醫(yī)院的企業(yè)管理和各項醫(yī)療事務(wù)分別由不同的院長掌控。

在長庚醫(yī)院，日常營運工作是由總管理處負責。總管理處的工作人員負責醫(yī)院內(nèi)部的物料與儀器采購、資金調(diào)度、工程營建、發(fā)包與績效考核的統(tǒng)籌運作，醫(yī)院的其他成員只需要專注于本身醫(yī)療照護的工作，大部分的重要權(quán)力由總管理處統(tǒng)攬。

在業(yè)務(wù)的管理方面，依照企業(yè)的事業(yè)部形式建立科系制度，采用產(chǎn)銷一元化與責任經(jīng)營的原則，如此一來，各個科系就能夠配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，全盤規(guī)劃經(jīng)營目標，統(tǒng)籌整體的診療、教學(xué)和研發(fā)，從而最大限度地節(jié)約了運行成本。醫(yī)院還透過規(guī)模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，使看病從“根”上便宜了起來。

同時，長庚醫(yī)院啟用“醫(yī)師診療費”制度，也可有效地遏制“紅包現(xiàn)象”的蔓延。該制度以科為單位，將每月的診療收入集中起來，再以一定比例進行分配。醫(yī)院根據(jù)各個績效項目：任職時間、教學(xué)貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務(wù)、已有的職務(wù)等等，按照一定比例重新分配收入，“收入透明化”在臺資醫(yī)院十分普遍。

明基醫(yī)院在“醫(yī)師診療”基礎(chǔ)上又增加了“主護護理”機制：病人收治伊始，便有一個護士專門護理，全程負責，對病人的情況了然于胸。在普通病房，一位護士會負責7位病人，護理病人打針、吃藥之外，扶病人上廁所，給病人打開水、熱飯菜、換衣服等雜事，也都當仁不讓。移交給夜班護士前，必須每天詳細告示病人的情況，才能換班。而在ICU病房，一位護士只需要專門護理一位病人。

在責權(quán)明確，醫(yī)管分開的制度下，醫(yī)院的每一位醫(yī)護人員除了各司其職以外，還有更多的時間、精力與患者一對一的交流，“環(huán)境舒服、態(tài)度好”，記者在明基遇到的一位患者如此說。

“鯰魚”來襲

20多年前的臺灣，公立醫(yī)院占到80%，政府投入不足導(dǎo)致醫(yī)療資源供給短缺，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的公立醫(yī)院依靠壟斷地位維持收益，高昂的醫(yī)療價格令患者不堪重負，醫(yī)患關(guān)系緊張得一觸即發(fā)，惡性循環(huán)已是積重難返。

1983年，民營資本進入醫(yī)療體系，“塑膠大王”王永慶以其父之名興辦了長庚醫(yī)院，取效美國醫(yī)院模式，兼以臺塑集團企業(yè)式的效率管理經(jīng)驗，以患者為中心，實行主治醫(yī)師責任制，經(jīng)歷3年的虧損期后，臺灣長庚醫(yī)院最終獲得每年15%的利潤率，成為臺灣最賺錢、同時也最令病患滿意的醫(yī)院。

臺灣各大企業(yè)集團則紛紛效仿，民營醫(yī)院一時風(fēng)行。面對民營醫(yī)院的強勢競爭，臺灣公立醫(yī)院的市場份額不斷下降，最終被迫改革，以著名的臺大醫(yī)院、臺北榮總醫(yī)院啟動改革為標志，臺灣的醫(yī)療服務(wù)業(yè)就此提高效率，進入了良性競爭，醫(yī)療風(fēng)氣為之一新。至今，島內(nèi)80%的醫(yī)療份額為民營醫(yī)院占據(jù)，公立醫(yī)院僅占20%，和改革前實現(xiàn)倒掛。“長庚模式”在臺灣引發(fā)的“鯰魚效應(yīng)”非同凡響。

作為島內(nèi)最賺錢的醫(yī)療體系，長庚在臺灣擁有7家分院。2008年5月，廈門長庚醫(yī)院和南京明基醫(yī)院相繼落戶，與此同時，眾多臺資大鱷也紛紛進入內(nèi)地醫(yī)療市場：聯(lián)新集團涉足上海、旺旺鎖定長沙。“鯰魚們”能否攜帶著臺資醫(yī)院成功的經(jīng)營理念，在內(nèi)地幾近壟斷的公立醫(yī)院中分得一杯羹，甚至引發(fā)“鯰魚效應(yīng)”？

“鯰魚”之惑

長庚醫(yī)院是在臺灣醫(yī)療大衛(wèi)生體制背景下發(fā)展起來的，管理系統(tǒng)的位移難免會有點水土不服。在臺灣衛(wèi)生體系中，醫(yī)師和醫(yī)院是雇傭關(guān)系，醫(yī)師不能兼職。而內(nèi)地醫(yī)院的醫(yī)生則可以“轉(zhuǎn)診”，還有科研、教學(xué)的機會，另外，相對穩(wěn)定的職位、不菲的退休金，都是內(nèi)地醫(yī)院的優(yōu)勢。

出于各種原因，專家不愿意去民營醫(yī)院工作，這極大地掣肘了臺資醫(yī)院的發(fā)展。畢竟，看好病才是最重要的，相對于良好的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來言，病人更看重的是專家效應(yīng)。人才梯隊的建設(shè)，是制約臺資醫(yī)院發(fā)展的一大瓶頸。同時，長庚的看病模式也面臨著內(nèi)地患者習(xí)慣的考驗：長庚醫(yī)院看病、檢測、復(fù)診采用預(yù)約制，這不符合大陸患者習(xí)慣——人們更喜歡來一次就把出診、檢測、診斷都完成。

相比醫(yī)療習(xí)慣、管理程序而言，生存壓力更是臺資醫(yī)院需要面對的。在臺灣，王永慶所辦長庚醫(yī)院一直采取財團法人形式即屬于“捐贈”、“慈善”性質(zhì)，而在大陸的法規(guī)中，還沒有財團法人的概念，而對于社會資本包括外資開辦非盈利性醫(yī)院的政策，也并不明朗。在醫(yī)療領(lǐng)域，中國的很多公立醫(yī)院隸屬大學(xué)，一些醫(yī)療設(shè)備進口可以享受“科學(xué)研究和教學(xué)用品免征進口稅”規(guī)定，但是對于臺資醫(yī)院來說，進口儀器繳過關(guān)稅后的價格有些是在臺灣購買的2至3倍。畢竟，鯰魚也好，沙丁魚也罷，“盈利”才是永恒的主題，3年免稅期之后，臺資醫(yī)院需要面對的是更大的生存壓力。

“以非營利的模式來運行營利醫(yī)院，見效不會很快，這點我們早有準備。”臺資醫(yī)院的一位負責人這樣告訴記者，“我們對于醫(yī)院未來的盈利模式很有信心：首先由病人口口相傳來積聚人氣，同時引進多元股東，將特需醫(yī)療與平價醫(yī)療控制在2:8的比例，以利潤豐厚的特需醫(yī)療來回哺服務(wù)大眾的平價醫(yī)療。”

臺資醫(yī)院攜帶著“不一樣”的管理經(jīng)驗，落戶內(nèi)地醫(yī)療市場，對國內(nèi)僵化、壟斷的醫(yī)療系統(tǒng)起了一個小小的撬動作用。雖然目前看來，臺資醫(yī)院還沒有對公立醫(yī)院形成沖擊，“鯰魚效應(yīng)”也未顯現(xiàn)。然而，衛(wèi)生部副部長馬曉偉首次披露的新醫(yī)改中關(guān)于民營醫(yī)院的一段文字，讓我們對“鯰魚”的未來充滿了巨大的想象空間：民營醫(yī)院在醫(yī)保定點、科研立項、職稱評定、繼續(xù)教育等方面與公立醫(yī)院享有同等待遇。在服務(wù)準入、監(jiān)督管理等方面一視同仁，鼓勵社會和民營資本舉辦非營利性醫(yī)院。