■做一個好醫(yī)生

    “我最成功的一個病例，就是給一個21歲的聾啞人針灸兩個月后，病人恢復(fù)了聽力，能喊出‘毛主席萬歲’。”

“是基層工作的艱苦條件磨煉了他百折不撓的個性，是與貧苦大眾的深入接觸培育了他對勞動人民的深厚感情，是給病人治好病的自豪感樹立了他做一個好醫(yī)生的執(zhí)著追求。”從孫玉安早年的行醫(yī)經(jīng)歷中，筆者有著這樣一種深切的感觸。

1968年，孫玉安從萊陽醫(yī)專畢業(yè)后，來到了魯西南最偏遠、最貧窮的地區(qū)——菏澤地區(qū)東明縣“接受貧下中農(nóng)再教育”，工作地點是在陸圈公社梅莊大隊衛(wèi)生室。沒有宿舍，一間四面透風(fēng)的衛(wèi)生室，一張用高粱稈和麥稈搭的地鋪，白天用來診察病人，晚上用來睡覺。

衛(wèi)生室沒有任何取暖設(shè)施，房間太冷，從一百多米外井上端來的一盆洗臉?biāo)缟弦呀Y(jié)成冰疙瘩。最好的取暖方式就是從地鋪抽出一把草點起來烤一下被子，暖暖出診回來涼透的身體。晚上睡覺從來不敢脫衣服，身體瘙癢時才發(fā)現(xiàn)衣服上全是虱子。食堂更不可能有，吃飯被安排在一對沒有子女的老人家里。當(dāng)時農(nóng)村大多數(shù)病人根本沒有條件到醫(yī)院看病，小病拖成大病，大病拖成重病，重病在家等死的現(xiàn)象極為普遍。于是，出診就成了最常見的事情，最多的一天僅晚上就出診了5次。有一次出診，大雪封住了井口，孫玉安不小心踩了下去，幸虧井口不大，他用胳膊撐住下落的身體，撿回了一條命。工作、生活條件雖然比想象的要艱苦幾倍，但看到飽受缺醫(yī)少藥折磨之苦的病人期待的眼光，他感受到的是作為一位醫(yī)生身上的責(zé)任和神圣的使命。

當(dāng)時病人很窮，有的病人來看病，身上僅帶著幾分錢。在提倡“一根針，一把草”的年代，憑著在學(xué)校學(xué)的并不多的中醫(yī)和針灸知識，孫玉安邊學(xué)邊干，不久，就成為該縣遠近聞名的“會扎針”的醫(yī)生。“我最成功的一個病例，就是給一個21歲的聾啞人針灸兩個月后，病人恢復(fù)了聽力，能喊出‘毛主席萬歲’。我被評為了山東省優(yōu)秀上山下鄉(xiāng)知識青年，”孫玉安自豪地說。正是這次成功，使他體會到了作為一個醫(yī)生的最大喜悅；也正是這次成功，形成了他人生的第一個追求：

做一個好醫(yī)生。

1969年，作為表現(xiàn)突出的知識青年，孫玉安被分配到東明縣人民醫(yī)院外科工作，并先后到菏澤地區(qū)醫(yī)院、河南醫(yī)科大學(xué)進修學(xué)習(xí)。15年來，他所做過的手術(shù)，幾乎涉及了身體的每一個器官，成為了當(dāng)?shù)睾蘸沼忻摹耙话训丁薄?/P>

1984年初，孫玉安調(diào)至青島市嶗山縣上馬公社醫(yī)院工作。一年來，他以精湛的醫(yī)術(shù)，帶領(lǐng)外科做了120例開顱、開胸、腹部、骨科手術(shù)，無一例感染，無一例發(fā)生并發(fā)癥。其中為一男性病人切除的腹腔黏液瘤，重達25公斤。由于成績突出，年底孫玉安受到了嶗山縣衛(wèi)生局的重獎——人民幣200元！

作為一名基層的醫(yī)生，他對得起病人的生命之托，他用自己的堅強信念和職業(yè)沖動實現(xiàn)著“做一個好醫(yī)生”的執(zhí)著追求。

■做一個好院長
    如果說，做一個好醫(yī)生是孫玉安的第一個人生追求，那么做一個好院長則是他人生的第一次跨越。

1985年，孫玉安被調(diào)至嶗山縣醫(yī)院。在一個嶄新的天地里，他精湛的醫(yī)術(shù)和較強的管理能力使他很快嶄露頭角。1986年，在病房支部改選時，他以絕對優(yōu)勢當(dāng)選為病房支部書記，同時被任命為外科副主任，1987年被任命為副院。1989年，42歲的孫玉安開始擔(dān)任嶗山縣醫(yī)院黨委書記、院長。

從臨床走上管理，他有點戀戀不舍，但是作為一名黨員，他明白“一個好的科主任能夠帶好一個科室，而一個好的院長將會帶領(lǐng)醫(yī)院從弱小走向強大”。

當(dāng)時的嶗山縣醫(yī)院，年業(yè)務(wù)收入僅有450萬，床位不足200張，基礎(chǔ)建設(shè)很差。“醫(yī)院是病人治療和休養(yǎng)的場所，需要優(yōu)美和寧靜的環(huán)境，”醫(yī)院里沒有樹，他就利用周末，帶領(lǐng)職工到即墨的一家療養(yǎng)院去挖樹回來種；醫(yī)院里沒有草坪，他就親自撒種，澆水；醫(yī)院里沒有路，他就帶領(lǐng)后勤職工自己修。當(dāng)職工看到他滿手的血皰心疼地讓他休息時，他就笑談“當(dāng)年的虱子”。工作之余他最大的愛好就是在醫(yī)院里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，他熟悉這里的一草一木，甚至對每一棵花草樹木的出處，他都如數(shù)家珍。

上任之初，醫(yī)院技術(shù)力量較差，更談不上什么特色和優(yōu)勢，孫玉安就把發(fā)展心胸外科作為突破口，大膽引進和培養(yǎng)專業(yè)人才，于1993年9月成立了心胸外科，成功開展了各類心臟手術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，在嶗山醫(yī)院這所并不出名的二級醫(yī)院成立了“青島市心胸外科研究所”。產(chǎn)科率先在全市實行了“無痛分娩”、“無痛流產(chǎn)”等新技術(shù)，使醫(yī)院的接生量連續(xù)三年居全市各醫(yī)院之首。由于醫(yī)院發(fā)展較快，1995年城市區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃時，嶗山醫(yī)院由縣級醫(yī)院收歸市衛(wèi)生局管理，升格為市級醫(yī)院，并改名為青島市第八人民醫(yī)院。

1998年，第八人民醫(yī)院已成為青島市一流的市級先進醫(yī)院，其占地面積列青島市市級醫(yī)院之首，總建筑面積達3.6萬平方米，床位700余張，均是9年前的3倍，醫(yī)院固定資產(chǎn)及年業(yè)務(wù)收入，均是8年前的10倍，并被衛(wèi)生部授予全國醫(yī)院文化建設(shè)先進單位。

■打造島城的醫(yī)療“航母”

醫(yī)院建設(shè)猶如逆水行舟，不進則退。他找到了制約醫(yī)院發(fā)展的“瓶頸”，正在醞釀著下一手好棋。

1998年2月18日，帶著對八醫(yī)的依戀，孫玉安正式接任青島市屬規(guī)模最大的綜合性三級甲等醫(yī)院，成為青島市市立醫(yī)院的“掌門人”。

就職的第一天，出乎大家意料的是他沒有豪言壯語，也沒有新的發(fā)展口號，他的就職演說的核心內(nèi)容是“爭取醫(yī)院不滑坡，主要辦兩件事：一是努力爭取醫(yī)院最大的發(fā)展，二是創(chuàng)造一個團結(jié)和諧的工作氛圍”。會后有人評價說“調(diào)門太低，不振奮人心”。但這正是他工作藝術(shù)的真實寫照：任何工作思路的制定必須有深入的調(diào)查研究，任何政策的出臺必須本著務(wù)實的工作態(tài)度，不做表面文章，不搞花架子，不沽名釣譽，踏踏實實做好每一件事。

他明白：這是一所歷史悠久的醫(yī)院，但在市場經(jīng)濟的大潮中，醫(yī)院建設(shè)猶如逆水行舟，不進則退。而此時的孫玉安，已經(jīng)找到了制約醫(yī)院發(fā)展的“瓶頸”，正在醞釀著下一手好棋。

理性的軌跡

政府“有形的手”和市場“無形的手”碰撞

初到青島市市立醫(yī)院，孫玉安感觸最深的是病房走廊上擁擠的病人。但置身于青島市老城區(qū)一隅，占地面積僅有不足40畝的狹小空間。發(fā)展，伸不開腿腳；買地，海濱城市“寸土寸金”。而就在此時，青島市“東西快速路”的建設(shè)又要劃去醫(yī)院大約5畝土地，怎么辦？在這種困境中，受企業(yè)改制的啟發(fā)，他想到了資產(chǎn)重組。既然國有企業(yè)能夠通過兼并、聯(lián)合拼出條血路，公立醫(yī)院為什么不能“照葫蘆畫瓢”？

原市立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)希望合并的相鄰的兩家企業(yè)醫(yī)院——建工醫(yī)院和建材醫(yī)院，兩院占地面積4660平方米，由于資金長期投入不足，加上醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)水平較低，陷入了長期負債經(jīng)營的境地。原中醫(yī)醫(yī)院并入海慈醫(yī)療集團并遷址后，地產(chǎn)暫時閑置。與醫(yī)院相距不遠的市皮膚病防治院，在島城有一定的知名度，但苦于實力難以再度發(fā)展，若進行擴建，勢必造成重復(fù)建設(shè)和資源浪費……這都是擴張的切入點。但當(dāng)時國有醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的擴張或兼并，國內(nèi)尚無先例，這只“螃蟹”敢不敢吃？

“要想摸著石頭過河，只有先偷偷摸摸戀愛”，正是這偷偷摸摸“戀愛”，使他逐漸明晰了擴張的思路。1998年7月之后，這些想法和計劃陸續(xù)變成青島市政府的決定，建材醫(yī)院、建工醫(yī)院、原中醫(yī)醫(yī)院院址、市皮膚病防治院相繼并入市立醫(yī)療集團，并與建設(shè)集團海外部、建筑設(shè)計研究所進行資產(chǎn)置換。此時他的眼光逐漸開闊：市立醫(yī)院無形的品牌價值，不應(yīng)該僅僅局限于老城一隅，而應(yīng)該向北、向東擴展，擴大輻射的覆蓋面。

有了目標(biāo)，他又開始了針對性的搜索、分析，尋找潛在的支點，反復(fù)權(quán)衡。向東：青島市東部醫(yī)院占地160畝，雖地域闊大，但由于醫(yī)療技術(shù)和設(shè)備的不足，資源得不到充分利用。向北：地處旅游黃金地帶的青島市北九水療養(yǎng)院，占地130畝，因受政策和季節(jié)等因素影響，資源長期利用不足，難以為繼。經(jīng)過不懈的努力，青島市政府、市衛(wèi)生局將兩院并入市立醫(yī)療集團。

東院區(qū)的合并為市立醫(yī)療集團的發(fā)展提供了廣闊的空間，但當(dāng)一座建筑面積8.73萬平方米的綜合大樓開建后，又一個選擇擺在了他的面前：大樓投入使用后，市立醫(yī)療集團是將現(xiàn)址留給市人民醫(yī)院進行整體東遷，還是與市人民醫(yī)院合并共圖發(fā)展？如果合并，一個超過3000職工、2000床位的醫(yī)療集團是否是緊密型架構(gòu)的規(guī)模上限？他選擇了后者！2005年1月14日，這所三級甲等醫(yī)院正式加盟市立醫(yī)療集團。

“應(yīng)該說，解決醫(yī)院高速發(fā)展與地域狹小之間的矛盾是重組的主觀因素，因青島市城市規(guī)劃而造成醫(yī)院地域更加狹小是重組的促成因素，國有資產(chǎn)管理體制改革與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是重組的外在因素。

正是政府‘有形的手’和市場‘無形的手’的碰撞，才促成了市立醫(yī)療集團這艘醫(yī)療‘航母’的誕生。”對于集團的形成軌跡，孫玉安作了這樣的理性分析。

人員整合 善疏則通，能導(dǎo)必安

很多人都知道避雷針效應(yīng)，就是在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。對于人員整合，善疏則通，能導(dǎo)必安，孫玉安深諳其道。

合理的分流：針對被接收人員技術(shù)水平相對偏低、機構(gòu)重疊的矛盾，制定了行政人員競爭上崗，精簡下來的衛(wèi)生技術(shù)人員充實到臨床一線、非技術(shù)人員充實到后勤部門的分流政策。集團沒有因為合并而將一名富余人員推向社會。

人性的待遇：醫(yī)院各科室是獨立核算的，對于被接收單位的專業(yè)人員，進行了內(nèi)部培訓(xùn)和對口分流。并制定了兩年內(nèi)不占科室編制，工資、獎金由醫(yī)院補貼科室發(fā)放，從第三年再參加競爭上崗的保護政策。

他的善疏能導(dǎo)