52歲那年，譚申生當上了第六人民醫院的副院長，在人才越來越趨于年輕化的今天，這并不多見。可是，譚申生卻用他的經歷證明了他對每個崗位的勝任

      文/ 郭艾琳

      譚申生的人生經歷頗為豐富，從中學畢業后下鄉、參軍、讀書，到后來進入上海市第六人民醫院后不斷的輪換崗位，他的一生中充滿了機遇和挑戰，也令他從中收獲良多。52歲那年，譚申生當上了第六人民醫院的副院長，在人才越來越趨于年輕化的今天，這并不多見，可是，譚申生卻用他的經歷證明了他對每個崗位的勝任。正是這些不同的崗位讓譚申生成長、成熟，直到成為一個真正的管理者、領導者。

      醫生變成經營者
      1985年，大學畢業后的譚申生進入上海第六人民醫院內科科室，開始了8年的臨床醫生生涯。
      從一個社會成員，到社會成員的服務者，這樣的角色轉換讓譚申生感觸很深。“醫務人員的技能、服務意識是直接關系到老百姓生命的，從那時候起，我學會了奉獻。”
      在很長一段時間里，譚申生沒有上班下班時間，即使回到家里，也隨時會被叫到醫院去搶救病人。起初，譚申生有過抱怨，可是，當他看到自己醫治的病人漸漸康復，自己的醫療水平得到了病人的認可，他開始有了成就感。“看到自己的門診量越來越大，病人指名要我看，我感到自己的價值體現出來了。”
      譚申生出色的工作能力得到了醫院領導的賞識，1995年5月，醫院發展需要一批行政人員，院里提出要調他到三產部門當總經理。這樣的角色轉換讓譚申生頗有些吃驚。
      “一直都是做臨床工作的，我那時對產業真是一竅不通。”譚申生說。然而，譚申生為人的正直和其當醫生時所體現出來的管理干部素質，讓醫院領導看中了他。
      從醫生到經營者的轉變，起初讓譚申生不習慣。“當時我連財務報表都看不懂，市場運作也知道得很少。”為了能夠勝任工作，譚申生買了許多管理經營方面的書籍，邊看、邊學、邊做。通過學習和實踐，譚申生認識到市場競爭的激烈性，也讓他知道要做好三產，還需要有自己的拳頭產品。
雖然他當三產公司經理的時間總共只有11個月，然而譚申生卻從一個對產業知之甚少的人，變成了一位頗有業績的經營者。這段時間，他帶領三產公司理順了管理思路，償還了公司債務，最值得驕傲的是，借助以前搞呼吸臨床的經驗，他還開發了“老慢支病人家庭氧療裝置”，而三產公司也靠這個產品在很短的時間內獲得了3、4萬元的盈利。

      步入管理生涯
      經營三產的成功，讓譚申生再次贏得了醫院領導的信任和賞識，也讓他具備了一個管理者的初步素質。
      1996年，醫保政策出臺，每個醫院都要成立一個醫保改革辦公室，譚申生被調到醫保辦當起了辦公室主任。
      當時，醫保是一個新生事物，無論是醫保本身還是開展醫保工作，誰都不知道究竟該怎么做。
      為了推廣和普及醫保知識，轉變人們以往的全民公費就醫的觀念，譚申生制作了許多宣傳資料，親自到醫院的干部、醫生、護士、后勤甚至病人中間進行宣傳教育。“大部分人都能接受醫保這一新生事物，可還是有人存有疑問，我就一一做答。”在宣傳的過程中，譚申生自己也得到了提高，對醫保有了深刻的認識。
      普及醫保知識后，譚申生根據醫保方向和醫院的情況，制定了十幾項制度。“在醫保實施過程中，最核心的問題是要規范醫務人員的行為。”譚申生說。于是，“合理用藥、合理檢查、合理診療、合理收費”的“4個合理”制度，以及“醫囑和報告一致、報告和收費一致、檢查和病程記錄一致”的“3個一致”條款等相繼得到了推行。
      制度出臺后，譚申生反復檢查具體落實情況，不斷監督醫務人員的檢查、收費等各項情況。由于是新生事物，政府曾擔心醫保剛出臺，會有大量投訴情況出現，但在院黨政班子的領導下以及譚申生的管理下，到目前為止，六院的醫保工作始終處于平穩狀態。
譚申生的工作崗位總是在不斷變化中，每次都是一種全新的挑戰。
      一年以后，譚申生帶領的醫保部工作步入了正軌。當時正值衛生系統搞行風評議工作，要求每個醫院要成立一個專門負責精神文明建設的辦公室。譚申生再次被調換了崗位，當起了精神文明辦主任。
      “剛開始接手這項工作挺不習慣。”譚申生說，他認為醫保工作是一件很實在的工作，而精神文明建設聽起來很虛，所以起初他并不太愿意接受這個崗位。但實踐中，譚申生發現，精神文明建設完全不像他原先想像的那么空，相反卻是件非常重要和實在的工作。
由于此次行風建設在醫療系統中還是第一次開展，到底要做些什么、應該如何做都是未知數。雖然六院原來也開展過類似的精神文明工作，但距離此次的要求相差很遠，這就需要醫院不斷地學習、改進。
      譚申生上任后，先后去了商業系統等許多已經開展過行風評議工作的領域取經，隨后制定了一系列工作計劃，然后落實下去。
令譚申生印象最深的是通過調查病人滿意度來提高工作質量這件事。以前，醫院對病人的反映并不怎么在乎，而譚申生通過對住院病人、社區百姓以及出院病人的滿意度調查發現，有些病人出院后并不滿意醫院的工作。針對這些問題，精神文明辦做了許多整改，以前不規范的行為現在都得到了規范。從譚申生當主任起，六院蟬聯了四屆上海市文明單位。

      挑起重任
      同樣是在一年多之后，譚申生再次轉換了崗位。這次譚申生當上了院長辦公室主任，同時兼任計算機中心主任。這一切對于譚申生來說，又是一個全新的開始。
      院辦是醫院聯系上下工作的一大樞紐，無論是部門協調、工作計劃落實和總結，還是上級領導工作傳達或下情上報，都必須通過院辦。譚申生感到自己肩上的擔子變得更重了。
     “當時，我對每個工作崗位上的計劃都要做到分解，什么工作是門診部的、什么工作是護理部的，都要分解得十分詳細才能落實到部門去。”譚申生說。每次的計劃不一定很多，但一被分解開來就變成厚厚一打，有時候達到近兩百條。而細化工作并落實后，譚申生還要每季度對任務落實情況督促一次。
      院辦最重要的工作之一在于協調，醫院有許多部門，每個部門間的工作可能會發生交叉、重疊甚至產生矛盾，譚申生的工作就是去緩解這些矛盾。
      他還記得初入院辦時，醫保工作曾經分別歸財務、門急診以及醫務部門三個部門管理。由于三個部門的工作被劃到一起，但具體誰負責哪一塊又不明確，于是大家互相推諉，結果有些工作誰都不愿意多做，造成盲區。此時，院辦開始出來協調。由于醫保辦公室隸屬于醫務處，譚申生便明確醫保工作應該由醫務處總體負責，然后由醫務處牽頭其他兩個部門，每年舉行一次工作會議，每月對醫保工作分析一次，看看問題出在哪里。三個部門明確了自己的工作后，一直運作得比較順利。
      再后來，譚申生被調至醫務處當處長。由于當時六院的醫療質量管理工作還不是很到位，醫療糾紛比較多，醫院方面曾先后動員過不少人來擔任這個崗位，但都被婉拒了。“醫務處是難度最高的部門，這是全院上下都知道的。”譚申生感慨地說。但出于對過去臨床工作的留戀，他毅然接受了這一更艱巨的任務。
      譚申生上任后，在院長的有力支持下，對醫院醫療質量等方面的問題，相繼采取措施，對醫務處的體制、機制、制度都做了重新調整。
在譚申生上任前，醫院的醫務處既管醫療質量又管接待工作，而黨辦、院辦、門辦、文明辦等部門也都有接待任務。由于長期分散管理，病人多頭投訴后所得到的答案往往都不一樣，而且由于各個部門間不通氣，回復周期很長，病人的意見非常大。針對這種情況，譚申生經過調研，提出報告，促使醫院成立了綜合接待辦公室，專門負責病人的投訴。這樣一來，不僅接待工作的質量提高了，醫務處負責醫療質量的空間也被大大拓寬了。譚申生在醫務處工作的兩年中，六院的醫療質量躍升至全市領先地位，醫療糾紛和事故也明顯下降了。

      威信來自深入基層
      2004年，在醫院領導、中層干部和員工的推選下，譚申生當上了六院的副院長。
      這一次，譚申生分管的是醫院的醫務、接待、護理等工作，幾乎涵蓋了全院70%左右的工作。
      當上副院長后的譚申生每天必須面對大大小小的問題，大到全院的，小到科室的。而在他看來，抓住關鍵問題，具備看問題的尖銳性和準確性，是一個領導者必須具備的素質。
      在譚申生看來，以往不同的崗位雖然給了自己非常多的經驗，但作為一個醫院的領導者，學習是永無止境的。除了原來掌握的醫學知識外，譚申生開始學習每個科室的相關知識，骨科、普外