事情的發展往往出乎人們的意料。2003年，北京地壇醫院的命運出現了一個奇特的拐點。在抗擊“非典”中的出色表現，使得這家原本要被合并的傳染病醫院贏得了人們的認同與尊重。衛生防疫的緊迫形勢，讓醫政部門意識到，在應對突發公共衛生事件時，傳染病醫院有著不可替代的作用，從而拉開了北京地壇醫院快速發展的序幕。
　　
而此時，時任北京同仁醫院副院長的肝膽外科專家毛羽卻無論如何也想不到，在一年之后，他個人的職業生涯將和這家上升空間巨大的傳染病醫院聯系在一起。

■定位：大專科小綜合
　　
2004年4月19日，毛羽接任北京地壇醫院院長。4月21日凌晨，該醫院接到北京市衛生局指示：立即啟動“非典”預案，收治“非典”患者。這對剛剛走馬上任3天的毛羽來說，無疑是一個嚴峻的考驗。他雖然還沒來得及熟悉醫院全面情況，但憑借多年的醫院管理經驗和較高的醫療業務水平，指揮若定，率領醫院的干部、職工迅速投入到抗擊“非典”的戰斗中去。
　　
這場“遭遇戰”，毛羽無疑是勝利者，出色的指揮，使得地壇醫院圓滿完成了北京市2004年“非典”患者的救治任務，實現了三個零的突破，即“非典”患者零死亡、醫護人員零感染、其他住院患者零感染。他杰出的領導能力和管理才能得到了院內外的廣泛認可，4月21日至5月20日共30天的“鏖戰”更是使得他同醫院的各級員工從陌生到熟悉，結下了深厚的“戰斗情誼”。在送走2004年最后一位“非典”患者后，毛羽開始認真地思索醫院的定位。其實，這種思索早在一年前就開始了。當時，出于抗擊“非典”的緊迫形勢，北京各大醫院都派出醫務人員支援地壇醫院等收治“非典”患者的主力醫院。毛羽發現，這一方面是由于這些傳染病醫院人手不足，另一方面也凸顯出這些以往以傳染病專科為主要定位的醫院，對于患者出現的其他合并癥在技術和知識方面儲備不足。
　　
在發生疫情時，應該由傳染病醫院派出人員指導普通醫院的防治工作，而不是由普通醫院支援傳染病醫院。這種定位無疑不適合傳染病醫院在公共衛生事業中的重要地位。到地壇醫院后，實際工作所見更加堅定了毛羽的想法。一個肝炎患者也有可能患糖尿病或者闌尾炎、25%的乙肝患者最終會發生肝癌，對于這些患者來說，地壇醫院的傳染病治療水平和防護水平無疑是值得信賴的，但其他合
并癥的治療卻并不是該醫院的強項，對于患者來說，“魚”與“熊掌”不可兼得。
　　
醫院的定位，到底是應該由醫務人員按照醫學分科來確定，還是應該以患者為中心，按照患者的需要來確定？毛羽選擇了后者。經過職代會、干部會的反復討論研究，經過多次的調研論證，毛羽在醫院職代會上明確提出“建設一所亞洲一流的、現代化的、綜合性的傳染病醫院，成為傳染病診療中心、研究中心、培訓中心”的目標，并在此基礎上為醫院注入了“數字化、人文化、花園式的綠色
醫院”的理念，提出了大專科小綜合的辦院思路。
　　
在這一理念的指導下，地壇醫院整合現有資源，合理調整業務結構。該院合并雜病病房、艾滋病病房及性病門診，組建為感染性疾病診療中心；擴大婦產科和外科；增設兒科、五官科，肝病合并癥治療中心；加強中西醫結合科、重癥監護病房、血液透析中心等科室的投入和建設，形成了以消化內科、傳染科、外科、婦科、兒科、五官科和心理咨詢科等多學科，全方位為傳染病患者提供綜合診療
服務的業務框架。
　　
通過積極努力，目前地壇醫院已經形成了院內多學科的會診能力，向實現大專科小綜合的方向邁進了一大步，取得了明顯的社會效益和經濟效益。2004～2005年比2001～2002年總門診量增加20.2%，出院患者增加6.3%，病床周轉率增加了5.15%，院內感染率降低了2.23%，手術（臺次）增加了126.3%。
　　
■實踐：科研診療上臺階
　　
要使醫院健康發展，醫療質量是基礎，科研是動力。高水平的科研項目是提供良好醫療服務的基礎。上任后，毛羽提出了臨床、科研、教學全面發展的目標，在提高地壇醫院的科研水平、開展新的診療技術方面傾注了大量心血。
　　
為此，地壇醫院先后引進6位知名專家、學科帶頭人和技術骨干，充實技術力量，促進學科發展；適宜接納新生力量，彌補人員缺口，改變了原有人員隊伍老化的局面，在年齡、知識結構、學歷水平、技術特長方面初步形成了合理的人才梯隊結構；制定了學術骨干和學科帶頭人的遴選標準和獎勵措施，進行了中高級技術崗位比例調整，完成了中高級技術崗位的競聘上崗，使高級人才脫穎而出，其地位得到認可，作用得到發揮，待遇得到落實。同時也使員工對照標準，找出差距，明確努力目標。人才引進和業務骨干的遴選充分發揮了“鯰魚效應”，增強了員工要努力學習，提高自身綜合素質的意識，形成了良好的學習氛圍。
　　
而且，該院以原來的病毒研究室為基礎，投入人力物力，建立了北京地壇醫院傳染病研究所，為該院在肝病、艾滋病、器官移植等方面開展深入研究搭建了學術平臺。
　　
功夫不負有心人，地壇醫院2005年對外發表論文150余篇，取得兩項，遠遠多于2003年的30余篇；申報課題56項，申報科研成果兩項，比2003年以前有了大幅提高。2006年，地壇醫院對外發表論文達到200余篇，獲得科研經費1100萬元，其中關于艾滋病的研究還獲得了美國國立衛生研究院（NIH）的資助。
　　
2004年，地壇醫院與法國勒芒醫院簽訂了兩院3年期限的合作協議書，根據合作協議，兩院將在醫院管理和醫療技術兩個方面進行交流與合作；2006年，地壇醫院成為北京中醫藥大學預防醫學教育基地；同年，黑龍江省第四醫院成為地壇醫院的合作醫院。
　　
“地壇醫院要實現世界一流，就必須在診療技術上實現突破”，一次意外手術的實施，堅定了毛羽的這個想法。2004年，一個患艾滋病的外籍患者要做肝移植手術，去了很多醫院，都被拒之門外，最后地壇醫院勇敢地接受了這一任務。其實，為了能夠開展肝移植手術，地壇醫院已經準備了很久，在這之前的幾年，該醫院已經做過了大量的動物相關實驗。2004年6月29日，在天津第一中心醫院
醫護人員、麻醉人員的指導下，地壇醫院成功地完成了第一例肝移植手術，手術歷經8小時順利完成。此后，在毛羽的親自領導下，地壇醫院的肝移植手術順利開展，已經成功地為41個傳染病患者換了肝，手術成功率達100％。
　　
更讓毛羽欣慰的是，北京地壇醫院外科近年來迅速發展壯大。已經發展成為一個由多名主治醫生和多名住院醫生組成的技術力量強大，人員配備整齊，團結協作的外科集體。為一些因為患了傳染病而不能在綜合醫院手術的患者做了肺癌、食道癌、甲狀腺、乳腺、闌尾等手術；進行了艾滋病患者的腸梗阻、闌尾炎、外傷和乳腺癌手術。
　　
■管理：先進理念本院化
　　
“醫院的發展，管理是關鍵，而管理的關鍵是干部”，毛羽到任后，大膽改革中層干部競聘辦法，提高了競聘條件，改變了競聘演講模式和評價、考核辦法，注重個人綜合素質和能力，建立起個人申報、資格審查、應聘者競聘演講和評委評估、領導小組綜合考察、黨委會審批、公示等競聘程序。
　　
2005年的中層干部競聘，21.3%的原中層干部進行了崗位調整和輪換；19.1%的原中層干部不再擔任中層領導職務；15.4%的新人走上中層領導崗位。職工們稱贊這次干部競聘，公開透明，不走過場，使上崗的人更加增強了責任感，使職工群眾增強了憂患意識和競爭意識。
　　
醫院實行了中層干部目標管理責任制，與每位競聘上崗的中層干部簽訂了包括有長遠目標、近期目標，醫療服務、科研、教學、人才梯隊建設、行風廉政建設，工作效率和效益，資產、財務管理等多方面內容的目標責任書。使干部有明確的工作目標，醫院對干部有具體的考核標準。同時，加強了對中層干部的培訓，使干部隊伍的素質得到提高，醫院管理水平進一步提升。
　　
令人驚奇的是，與一些銳意改革的醫院不同，毛羽所帶來的改變并沒有引起強烈的反彈，而是從上到下贏得了廣泛的認同與支持。“我是來做院長的，不是來做孤家寡人的”，作為曾在國外進行過系統管理專業學習又具在國內大型醫院管理經驗的現代醫院管理者，毛羽有著清醒的頭腦，他對國外的先進經驗進行了本土化的改造。2005年，地壇醫院開始實施的績效管理就是一個成功的范例。
　　
我國許多醫院對醫務人員采取的還是以收入為獎勵標準的制度。這種管理方式對于一家以公益為首要目標的醫院來說顯然是不合適的。1999年在美國讀MBA的時候，毛羽就接觸到了績效管理的思想。在毛羽看來，績效管理的核心，其實就是從美國五六十年代的勞資對立到后來如何發揮人的潛能的轉變，從單純的追求人的剩余價值到如何發揮人的價值的轉變。
　　
推行績效管理，地壇醫院并不是第一個吃蟹人。在此之前，國內也有一些醫院進行了相關改革。然而，這一變革在一些醫院由于員工的強烈反對而夭折。對此，毛羽采取了“潤物細無聲”的推行方法，多次召開會議，首先獲得了中層干部的扶持；先后進行十幾次全院培訓，使員工真正理解績效管理的理念。
　　
2004年11月15日，北大縱橫人力資源管理咨詢公司進駐地壇醫院，開始以規范的人力資源管理思路對地壇醫院人力資源系統進行重構。經過為期兩個月的調查了解，充分考慮醫院的實際情況，分析查找問題，提出改進意見，制作了崗位說明書，明確了全院46類312種崗位的職責，組織專家對崗位進行了綜合評價，在此基礎上制定了各崗位的薪酬標準，把工作績效與獎金分配緊密結合，努力使
薪酬分配更加公平。
　　
咨詢公司的介入，帶來了規范化的人力資源管理思路和培訓，在很大程度上改變了職工習慣性的思維、工作模式，解決了很多職工執行力不足，工作程序繁雜重復、相互推諉扯皮的問題。在績效考核的實施過程中，充分尊重職工意見，先后召開了院務會、中層干部會、工會干部會、職代會等多種形式的溝通和培訓，提出積極穩妥“先試點后推行”的方針，目前已在全院鋪開，進展順利，科室的