強生公司（Johnson &Johnson）董事長兼CEO威廉姆韋爾登（William Weldon）說，強生總是令消費者聯(lián)想起邦迪和嬰兒洗發(fā)香波，但這些知名產(chǎn)品不過是強生公司的一小部分而已。事實上韋爾登的工作繁重程度令人震驚，因為強生旗下共有200多家公司，業(yè)務橫跨消費產(chǎn)品、制藥與醫(yī)療設備等三大領(lǐng)域。6月18日，韋爾登在2008沃頓領(lǐng)導力年會上發(fā)言，談到經(jīng)營強生這個大家庭面臨的挑戰(zhàn)。他還接受了沃頓知識在線的采訪，對強生公司的分散架構(gòu)，以及未來十年內(nèi)衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)面臨的核心問題進行了闡釋。

采訪內(nèi)容如下：

強生的消費品在我們讀者中間可謂耳熟能詳。但他們對強生這個大家族以及這個家族的各項業(yè)務并不熟悉。您能介紹一下強生的概況嗎？

韋爾登：我們把強生旗下的業(yè)務分成三塊，一塊就是您提到的消費品業(yè)務，包括各種嬰兒產(chǎn)品、嬰兒洗發(fā)香波、爽身粉、邦迪等。另外還包括露得清（Neutrogena）、阿維諾（Aveeno）以及很多顧客并不知道隸屬強生旗下的消費品公司。

第二塊是醫(yī)療器械與診斷設備，這塊業(yè)務在全球的規(guī)模最大，包括心血管支架產(chǎn)品、人造膝關(guān)節(jié)和髖關(guān)節(jié)、ACCUVUE隱形眼鏡、血糖測量儀、Ethicon縫合材料和內(nèi)窺鏡儀器等，所以說這塊業(yè)務的產(chǎn)品種類極其廣泛。

另外，制藥是強生公司規(guī)模最大的業(yè)務，在整個公司業(yè)務中的比重超過40%，包括心血管疾病藥物、抗腫瘤藥物、治療類風濕性關(guān)節(jié)炎的免疫調(diào)節(jié)藥物，以及治療艾滋病和肺結(jié)核等的抗病毒藥物。所以絕大多數(shù)消費者以為強生是專門生產(chǎn)消費品的公司，但其實它在我們公司占的份額最小。整個強生公司的收入為610億美元，市場資本在1800億美元至2000萬美元之間。

強生公司是一個分散型的組織，業(yè)務遍及許多國家，而且擁有不同的文化，在這種環(huán)境下強生面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？

韋爾登：這是問題很有意思，我認為分散型和集中型的組織各有千秋，強生或許就是標準的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰(zhàn)就是控制力沒有集中性組織強大，但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領(lǐng)導，你信任他們，對他們充滿信心，放手讓他們經(jīng)營公司的業(yè)務。

以日本為例，日本企業(yè)喜歡任用當?shù)氐墓芾砣瞬拧＿@些人了解消費者，了解市場需要，也熟稔政府機構(gòu)，而假如由美國人來管理，可能就做不到這些。所以我想分散型組織給我們帶來了許多機遇；損失的可能就是控制力度不夠。但我們有共同的目標和價值體系，我們對公司的領(lǐng)導和管理人員充滿信心，而且你也必須要信任他們，對他們有信心。

分散型組織的另一個好處是，這種組織創(chuàng)造了許多培養(yǎng)人才的機遇，他們有機會從事各種業(yè)務，在規(guī)模較小的公司鍛煉，在錯誤中不斷提升自己，最終升任到較大的公司。從你所說的文化角度來說，在這種組織結(jié)構(gòu)下都是由當?shù)氐娜瞬艁砉芾砉尽娚煜赂鞴镜墓芾砣瞬磐ǔ６际钱數(shù)赝辽灵L的人才，他們了解當?shù)厥袌觯诋數(shù)厥袌錾喜粩喑砷L。不論客戶是誰，他們都能想辦法了解客戶的需求。

至于挑戰(zhàn)……與其說是挑戰(zhàn)，倒不如說是優(yōu)勢，因為集中型組織的問題在于，假如有一個人犯了一次錯誤，這個錯誤有可能會損害整個組織的利益。而在分散型組織中，你有許多優(yōu)秀的領(lǐng)導。你必須相信他們，放手讓他們?nèi)ス芾恚@樣也不會出現(xiàn)那種可能傷害整個公司的嚴重錯誤。

您2002年出任CEO的時候面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？您當時又是如何克服這個挑戰(zhàn)的？

韋爾登：我認為挑戰(zhàn)永遠都是必須確保要有杰出的領(lǐng)導人才來管理公司。我們剛才談到分散型的組織有利于讓優(yōu)秀的人才管理公司。強生旗下共有200多家公司，我們需要200名優(yōu)秀的領(lǐng)導人才。所以挑戰(zhàn)從來都是如何培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。這應該就是我一直面臨的最重大的挑戰(zhàn)。

其實對于出任我這個職位的人來說，他們擔心的就是接任人選。這個人選當然可以由股東來決定，但你必須考慮到12萬名員工以及他們的家庭。而且，你也希望在離任的時候可以把公司交到你非常信任的人手里。

強生的制藥業(yè)務也面臨挑戰(zhàn)。我們必須要對研發(fā)機構(gòu)進行改革，實施各種改善措施，確保我們的研發(fā)更有競爭力；因為產(chǎn)品是否有競爭力是取決于研發(fā)的人才，所以我們必須同時關(guān)注研發(fā)人才以及研發(fā)的產(chǎn)品，我認為我們的焦點始終都應該放在這兩件事上。

與其他很多公司一樣，強生公司的業(yè)務也需要不斷創(chuàng)新才能在競爭中立于不敗之地。強生公司的分散型組織結(jié)構(gòu)是如何適應和促進創(chuàng)新的呢？

韋爾登：說分散型組織可以促進創(chuàng)新，是因為在這種組織結(jié)構(gòu)下，具有各種技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各種產(chǎn)品和技術(shù)來滿足患者或消費者未被滿足的需求。譬如，我們開會的時候邀請醫(yī)療器械與診斷設備部門的工程師和制藥業(yè)務的研究人員一起參加。他們推出了一種具有突破意義的創(chuàng)新藥物，為植入支架的心血管患者提供治療。在這個例子中就是集中了不同人員的各種技能和知識。

我們很快就要在這里推出一款剛在歐洲上市的產(chǎn)品。這項產(chǎn)品集工程師的技能和研究人員的智慧于一體，他們共同研發(fā)出這種可供術(shù)后病人使用的麻醉止痛貼，這樣病人就無需一直插著鎮(zhèn)痛泵和其他儀器。他們只需觸摸一下這種與信用卡一般大小的止痛貼，就能獲得適當劑量的麻醉藥。這種產(chǎn)品依靠電池工作，可以確保在適當?shù)臅r候以適當?shù)念l率正確釋放出適量的麻藥。這個研發(fā)例子就是匯集了各種技能、技術(shù)、產(chǎn)品與人才，而這種做法也讓我們具有強有力的競爭優(yōu)勢。

我們計劃推出許多個性化的藥物。我們會關(guān)注生物標志、基因與遺傳學特征，找出哪些患者對藥物有效，哪些無效，哪些有副作用，哪些沒有。要做到這些，診斷設備團隊和制藥團隊就必須通力合作，共同找到問題的答案。

所以我認為分散型的組織結(jié)構(gòu)以及旗下?lián)碛腥绱吮姸嗟墓酒鋵嵖梢源龠M創(chuàng)新，鼓勵在各個相似領(lǐng)域工作的員工發(fā)揮創(chuàng)造力。　

這種組織架構(gòu)的缺點是什么呢？我想強生旗下的分公司如此眾多，如何協(xié)調(diào)一定是個大問題吧？

韋爾登：你說的問題正是這種架構(gòu)的劣勢。分散型組織或鼓勵創(chuàng)新的難點就在于協(xié)調(diào)。這類組織的目的就是要把所有人集中在一起，鼓勵他們朝著一個共同的方向前進。如我在前面所言，我們面臨的挑戰(zhàn)就是，我們有制藥公司，有醫(yī)療器械與診斷設備業(yè)務，還有消費品公司。這些公司有責任在各自的市場上競爭。

有時候我們需要把各個公司或部門的人集中到一起，但他們都有各自的工作要做。所以我們有時會成立專案團隊（Skunkwork group），我們按照員工的意愿派遣他們加入。我們把這種形式稱為公司內(nèi)部的風險投資。但這其中也有協(xié)調(diào)的問題。協(xié)調(diào)的難點不是團隊成員的工作會有重復，而是如何才能找到具備這個團隊所需資源的合適人才，而不是只知道在自己的領(lǐng)域內(nèi)干活。

如果說純粹的創(chuàng)新，我們的制藥業(yè)務、醫(yī)療設備或消費品公司都有自己的研發(fā)部門，但真正的創(chuàng)新要依靠跨部門的合作才能實現(xiàn)。各部門的人才合作才能創(chuàng)造出突破性的成果。但要實現(xiàn)合作也需要協(xié)調(diào)能力和個人做出一些犧牲。所以把員工從他們工作的領(lǐng)域里拉出來，讓各個領(lǐng)域的人在一起研究創(chuàng)新，才是最困難的事。

您能談談強生公司是通過哪些正式和非正式渠道來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新成果的嗎？

韋爾登：我們有幾種渠道。其中之一是我們所說的內(nèi)部風險投資，即由公司里的某個人或者一組人共同提出某個想法。以我們在努力研究的干細胞為例，這項技術(shù)不屬于任何一個團隊，但一旦成功將會收獲巨大的利益。于是這些人一起制定并提出業(yè)務計劃，制定出預算，然后我們允許他們集中在一起攻克這項計劃。

我們也會創(chuàng)造其他的環(huán)境。以腫瘤領(lǐng)域的研究為例，我們可能把消費品、制藥、醫(yī)療器械與診斷設備的人才集中起來，大家一起討論，之后提出建議，尋求共同研發(fā)新品的機會。讓他們自己想主意比我們想出來再命令他們?nèi)プ龅男Ч玫枚唷?/P>

大概一年前我們仔細審查了各項研發(fā)的進展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有80種在研發(fā)中的產(chǎn)品需要某種形式的協(xié)力。現(xiàn)在我們的當務之急就是確保自己理解這些產(chǎn)品的價值。或許這80種產(chǎn)品中值得我們關(guān)注的有六七種，這樣我們可以集中力量攻克這些研發(fā)項目。

我們醫(yī)療設備業(yè)務中的Ethicon團隊正在研發(fā)另一種產(chǎn)品，一種在傷口縫合和愈合領(lǐng)域具有重要意義的產(chǎn)品，而研發(fā)該產(chǎn)品需要生物工藝人才。這種產(chǎn)品的作用其實是止住嚴重的傷口流血，但它也需要一些生物技術(shù)。于是我們?yōu)镋thicon團隊引入了生物技術(shù)專家。所以說我們通過許多正式和非正式的渠道來創(chuàng)造這種環(huán)境。

可能我們還有一個成功的方法就是，我們?yōu)槲覀兊难芯繉＜易隽艘粋€專門的網(wǎng)站，這樣他們可以上網(wǎng)查看其他人的進展，并且在網(wǎng)上相互交流。這樣假如他們對某個領(lǐng)域感興趣，他們就可以成立專案小組一起工作，在這些領(lǐng)域進行探討，最終研制出上市銷售的產(chǎn)品。

美國和其他國家的制藥及醫(yī)療保健公司面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？

韋爾登：就醫(yī)療保健的成本而言，我覺得我們有責任共同想辦法控制成本。推高成本的因素有人口分布，有人口老齡化，有其他國家崛起的中產(chǎn)階級還有技術(shù)的進步。人們希望更加長壽，希望提高生活質(zhì)量，身體更加健康。所以我們有好幾重責任，包括對疾病預防與保健進行研究，幫助他們保持身體健康，同時在他們需要治療的時候幫助他們治療。所以醫(yī)療成本是我們面臨的重大挑戰(zhàn)。

監(jiān)管環(huán)境是另一個大問題。人們希望買到?jīng)]有風險的藥物。但你早晨起床走過馬路也是有風險的，所以研制沒有風險的藥物是不可能的。藥物的定義就是既有療效也有福作用。我曾經(jīng)換過人工膝蓋，你知道換膝蓋是有風險的；我換的膝蓋一直都很好，但也存在惡化的風險。

這些問題還有很多，大家都希望服用沒有風險的藥物，但藥物不可能完全沒有風險。我們