去醫院看病不像去商場消費，可以討價還價，況且大部分患者也都沒想著能有什么優惠，但為什么人們看病總是習慣性地要找熟人呢？在醫療這個特殊的消費領域，醫院管理者及醫生、患者、還有媒體人，我們又該各自擔負什么樣的責任，來打造安全、和諧、平安的就醫環境？

糖尿病患者吳林 我患有糖尿病多年，有時飲食等方面不注意，病情就會反復。記得去年和朋友聚會，沒有顧及醫生戒酒的意見，多喝了幾杯啤酒，這樣一來，糖尿病愈發地嚴重了，后來經過一段時間的治療，病情才逐漸好轉。也正是從那以后，我不再忽視醫生的意見，積極配合治療，現在的病況是一天比一天好。所以患者要充分信任醫生，積極配合醫生的治療，共同來對付“疾病”這一敵人。

吉林大學中日聯誼醫院醫生張全英 現在我院醫生都在積極提倡“醫患同盟”關系，如果醫生僅僅是治療疾病，而不去關心患者的感受，這實際是增添了患者的苦惱，所以要切身為患者著想，提高對病人的影響力，從而讓病人充分信任醫生。曾有一個肝癌患者，患病初期一直排斥治療，但經過主治醫生細心開導，他逐漸開始配合治療，后來病情也基本上得以控制。從這點不難看出，每個病人都愿意接受那些真正為自己利益著想、對自己健康負責、且能夠帶領病人與疾病作頑強斗爭的醫生。

媒體從業者楊晶 作為媒體人，我們始終呼吁打造平安、和諧的就醫環境，并不斷為之做著努力。當醫患之間存在著一些矛盾、以及不信任的現象發生時，積極調解矛盾、使復雜關系簡單化就是我們不可推薦的責任。記得一個腸炎朋友看病時，因看法不一致，和主治醫生發生口角，后來經過我的溝通，矛盾很快就得以化解。也正因此患者的理解加強了，醫者的態度也認真了。“理想的企業家必須有過人的活力、對工作的狂熱和對創新的無限渴望。”德國著名社會學家沃納·松巴特（Werner Sombart）在1909年尋找“理想的企業家特質”時如是說炸樓還是不炸樓，這是個問題。
   
2004年，為了實現合理的布局，身處鬧市區的中國醫科大學附屬盛京醫院開始建筑謀劃，依照整體規劃，醫院將騰出院庭改建成廣場噴泉，從而方便患者的休憩，同時在地下建立停車場，然而一棟1983年修建的病房大樓矗立于廣場中間，既與當下正在修建的新門診樓緊貼成鄰，又妨礙了醫院整體規劃，成為一座名副其實的“障礙樓”，炸樓就成了一件順理成章的事情。
   
然而，在一些老員工看來，這棟樓現在仍然能用，為何要炸掉它？更何況這棟樓保存著多年歲月的記憶，怎么能說炸就炸？
   
作為一院之長的郭啟勇焉能不理解老員工的心情？為了既尊重員工的心情，又不破壞醫院的發展規劃，他采用了一套迂回戰術，這一迂回就是將近半年的時間！
   
每次院中會議，郭啟勇都將正在修建中的門診樓的照片與障礙樓的照片進行對比，同時展示一下模擬的醫院整體規劃圖，讓大家看看障礙樓置身其中的格局。不僅如此，他還將討論延伸到醫院的內部網站論壇中，讓大家展開激烈的辯論。
   
這一招非常有效，隨著時間的推移和新門診樓的日益完工，大家都覺得這個障礙樓實在有礙觀瞻，非炸不可。
   
炸掉的雖然只是一棟樓，借此炸出的卻是醫院的一番新天地。而后，借助于一系列組合拳，郭啟勇得以施展他的治院方略，揮灑出諸多快意。

花錢買意見

在我看來，海爾企業成功的一個秘訣就在于它的售后服務。產品質量提升的很重要來源就是售后服務所接受的反饋信息，通過反饋獲得了持續改進的能力。對于醫療服務來說更是如此，作為一種無形的服務，醫護人員更要關注體察患者的心理，深層次、多角度地獲得患者的就診反饋，醫患人員的互動才是醫院能夠不斷超越自身的利器。”談到他們醫院進行的第三方調查機構的滿意度評估的用意，郭啟勇做出了自己的解釋，在他看來，所謂的“以病人為中心”并不是一句整天掛在嘴上的空話，真心傾聽病人的意見，同時用心去做，這將是一個挖掘不盡的寶庫，因為企業界已經為這句話做出了絕佳的注腳。
   
鑒于醫院內部的病人滿意度調查不甚理想，以郭啟勇為首的領導班子做出了一個重要的舉動—重金聘請浙江杭州的一家從事調查評估的專業機構，他的用意是借此摸摸底，看看醫院的滿意度調查實際情況到底如何。對他而言，那種關起門來進行自娛自樂式的滿意度調查既不科學客觀，又有掩耳盜鈴的嫌疑，醫院若想進步，就應該真正放下身段，看看自己的顧客—患者到底在想什么。
   
2004年9月，這場員工稱之為“花錢買意見“的行動正式拉開帷幕，所聘請的調查機構開始進駐醫院展開病人滿意度調查。按照他們的設計，評估內容被分作基本服務、服務宗旨、服務環境、醫德醫風、醫院管理等12大項內容，其中每一項被細分為100多個子項目，通過問卷和深入采訪這兩種形式，對住院病人、門急診病人、出院病人、內部員工以及相關單位展開全方位調查。
   
最后結果顯示，該年的綜合滿意度為82.29%。對于調查結果，郭啟勇感覺差強人意，但物有所值的是，通過客觀的數據調查，他們發現門診滿意度在綜合指標中偏低，追究原因是就診環境、就診流程等方面存在一定問題，經過大力改進，一年之間，門診滿意度由此上升了3個百分點。
   
醫患關系緊張這個問題已經不是什么新鮮事了，造成的原因也非常復雜，但是為什么緊張、哪些環節容易發生問題大家卻語焉不詳，缺乏調查根據。為此2005年，郭啟勇再次請來這家調查機構進行醫患關系調查，最后大家發現其中很重要的一個因素是在診療過程中醫患缺乏有效溝通，該因素在所有原因中占到30%。對于這個重要的發現，郭啟勇覺得需要從制度上查缺補漏，經過領導班子的討論，全院制定了醫患溝通制度、知情同意告知制度、保護患者隱私制度，不僅全院進行相關制度培訓，還敦促有關部門落實監督檢查。
   
有志者事竟成，2006年醫院的綜合滿意度躍升到87.19%,該調查機構給出了這樣一段評論：無論是醫療技術、服務質量、員工管理每年都能有大幅度的提高，不僅受到院內患者的歡迎，更贏得社會的贊譽。對于這段來自第三方的客觀評語，郭啟勇感覺頗為欣慰。

打造精品服務
   
細究精品服務，在郭啟勇看來，即是以病人需求為內核，以醫療技術服務和人文化服務為兩翼。研究臨床疾病的疾病譜，里面大約90%左右都是常見病與多發病，因此醫療技術服務應該以基礎醫療技術為中心，而非追求疑難雜癥和高精尖的醫療技術；在解決醫療技術服務后，相對凸現出來的應該就是人文化服務了。人文化服務的原則是要讓患者感受到尊重、方便、溫馨與重視，至于如何在醫療過程中細化并體現這些原則成為令他殫精竭慮的問題。
   
對于中國醫大附屬盛京醫院的全體職工來說，實施精品服務應該算是中國醫大附屬盛京醫院在激烈的市場中奮起直追，以至于獨占鰲頭的秘訣了。1993年，中國醫大附屬盛京醫院的綜合實力在遼寧省排名為第四位，前三位依次為中國醫大一院、大連醫大一院、沈陽軍區總醫院。然而10年時間過后，中國醫大附屬盛京醫院的綜合實力后來居上，躍居“狀元”之位。而對于郭啟勇來說，能夠成功實施精品服務，需要感謝的是前幾任院長所打下的堅實基礎，其次則是自己所廁身的這套極具凝聚力和戰斗力的領導班子。
   
具體負責醫療質量控制的是領導班子中的副院長張成普。凡事先易后難，才能減輕行動的阻礙。對于醫院來說院內感染控制問題應該是醫療質量中亟待提高的短板，為此在郭啟勇的支持下，張成普負責具體運行事務，通過投入巨資建立消毒中心，加強院內感染控制；與此同時，還成立了配液中心以保證患者輸液質量，提高了醫護人員的工作效率。
   
這其中最值得大書特書的應該算是臨床技能培訓中心的建立。作為醫療活動中最具能動性因素的醫護人員來說，其自身所掌握的基礎醫療技術的熟練程度成為醫療質量中的最關鍵環節。基礎醫療技術內容比較寬泛，涉及到諸如急診搶救、心電圖的識別、普通影像片的鑒定等等，為了讓中青年醫護人員能夠充分重視起來，張成普牽頭相關醫護管理部門出臺了《臨床醫務人員培訓考核管理制度》，實行培訓、考核、獎懲三分離的管理方式，對于剛來的員工第一次培訓不過關者工資減半，第二次解除合同；對于多年的員工來說培訓不過關不僅要降低工資，而且還跟自身的職稱升降休戚相關。
   
詳細開展人文化服務工作的則屬領導班子中的黨委副書記于慧清，在她的工作內容中，希望以開展“雙星”評比為載體，即在全院醫療、醫技和門急診等窗口單位，開展星級科室和服務明星評比活動，通過提高員工的服務意識達到讓患者在就醫時充分享受到尊重、關注和方便。
   
為了能夠令行禁止，在她的倡議下醫院成立了黨政一把手為主要負責人的精神文明建設委員會，負責相關評比工作；下設精神文明建設辦公室，由黨政主要職能部門負責人組成，按照分解指標，考核到位、明確責任的原則，承擔具體的組織實施工作。該組織制定了10余條星級科室評選條件和7項服務明星評比條件，并且將評比條件細化到百余條考核標準，對于那些收紅包、濫收費、嚴重違規違紀的行為給予一票否決。
   
“我們的目的是要創造一種氛圍，告訴員工哪些是我們醫院所提倡的，哪些是醫院反對的，做到獎懲分明，激濁揚清。從活動實施這幾年來看，我認為我們做得還是比較成熟，相對比較成功。”于慧清如此總結道。

領先一步
   
職業院長，還是醫學專家，對于國內某些醫而優則仕的專家型院長來說，這個哈姆雷特式的選擇常常煎熬著他們，讓他們常常顧此失彼。然而對于郭啟勇來說，無論是醫學專家還是職業院長，他都游刃有