無論是憐憫心還是正義之性，無不寄寓于“愛心”這個終極因素之中，成為劉錦紛心靈世界的兩翼

劉錦紛

1975年畢業于上海第二醫科大學（原上海第二醫學院）醫療系；1985年獲得碩士學位；1994年赴美國費城兒童醫院進修；1998年擔任上海兒童醫學中心業務副院長，2004年擔任該院院長，博士生導師，小兒心胸外科主任醫師，享受國務院政府特殊津貼。

“我即使會講人間各種話，甚至于天使的話，如果沒有愛，我的話就像吵鬧的鑼和響亮的鈸一樣。我即使有講道的才能，有各種知識能夠洞悉各種奧妙，甚至有堅強的信心能夠移山倒海，如果沒有愛，就算不了什么?！?BR>——保羅《科林多前書》
 
如果以孔子“君子敏于行而訥于言”來做衡量標準的話，劉錦紛無疑就是屬于這種類型的君子，在一個旁觀者看來，劉錦紛并不是那種出口華彩，言辭煽動性強的領導者，然而就是在這種君子式的謙和卻又不乏堅韌的外表下，難以掩藏一個醫者的憐憫之心和一個管理者的公正之性。

然而，無論是憐憫之心還是正義之性，無不寄寓于“愛心”這個終極因素之中，成為劉錦紛心靈世界的兩翼。

篳路藍縷的“創世紀”

追溯兒童醫學中心的創建，其實源自于前國家主席江澤民的構思。1988年，時任上海市市長的江澤民邀請世界健康基金會成為上海市兒童醫學中心建設項目的合作伙伴，然而好事多磨，由于一些變故導致合作中斷了一段時間。1992年，雙方再度攜手，合作朝縱深方向發展。

“由于是有關兒童醫院的合作項目，因此最后的擔子就落在了當時兒科實力最強的新華醫院肩上。可以說，沒有新華醫院的鼎立支持，就沒有今天兒童醫學中心的茁壯成長?！闭劦絻和t學中心的發展，劉錦紛念念不忘新華醫院的功勞。

從某種程度而言，兒童醫學中心的降世也正是一個新華醫院老樹發新枝的過程。從1995年的基礎建設開始一直到1998年醫學中心開業，新華醫院一直全程參與，盡心呵護這個“新生命”的降臨。

時為新華醫院心血管外科主任的劉錦紛被委以重任，擢升為兒童醫學中心的業務副院長，協助時任兒童醫學中心院長沈曉明的工作，其重頭戲則是負責新院的籌建和新華醫院的重點科室人員轉移工作。

“寧要浦西一張床，不要浦東一間房?！边@是一句1990年代以前流行在上海的俗語，用來形容浦西浦東之間所存在的天壤之別。由于醫學中心落戶于當時的浦東，因此擺在劉錦紛面前的首要任務就是思想動員工作。將一群醫學精英安置到一個四周布滿莊稼地的新醫院，其間動員的難度可想而知。

如何應對這個挑戰？劉錦紛采取了“分化瓦解”的策略。在與一些科室主任溝通后，他將思想工作的第一步重點放在了一些年輕醫生身上。對于這些人，他一方面動之以情，希望他們看到醫院支持浦東新院的戰略苦心而盡力支持，同時他也相信大家能夠在新世界中闖出一片天地的能力；另一方面則又曉之以利，告訴他們新院的最大優勢就是背靠國外的基金會，出國深造加強培訓易如反掌。

經過數輪的說服過后，一些年輕的醫生終于被說服，難題由此也被撕開了一個口子，在年輕醫生的示范效應之下，一些安土重遷的老員工也不再堅持己見，加入到遷徙的隊伍中來。

接下來的挑戰就是醫院開幕之后如何營業？如果這個問題不能解決，那么醫院的后續發展就成了奢談。對此，當時的決策層提出分步轉移的方案。

所謂的分步轉移就是指先開門診，在平穩運作后再開急診，然后依次開放病房。這樣做的好處就在于保證整體運作的有序性，寧可慢一點，規模小一點，效益差一點，也不要因為全面鋪攤子導致醫療事故與醫療糾紛叢生。

開放門診的關鍵在于如何能夠吸引人群，匯聚人氣，為此在門診開業前期劉錦紛帶領一批團隊進行了大量的市場調研。調研結果表明，如果每天的門診人次維持在800到1000之間就大有希望。拿到這樣的數據之后，劉錦紛心中已經大概有底，他決意加大營銷力度，打響新華醫院兒科分院的招牌。為此醫院特意購置了一臺先進的救護車，在整個市內進行宣傳，聲稱如果其他醫院有救治不了的兒科病人，兒童醫學中心會與之協作提供鼎立幫助；另一方面醫院還將觸角伸向了上海邊郊如奉賢、南匯一帶，積極聯絡邊郊的二級醫院，從而擴大醫院的病源。

事實證明，這些努力卓有成效。一年后，醫院就已經做到自負盈虧，這不但打破國內新建醫院一般三年左右才能自我生存的記錄，還遠遠超過了某些人對于該項目可能每年要虧損兩三千萬元的預測。

業務與管理的平衡

走過艱難的創世紀，兒童醫學中心的運作也逐漸走上了正軌，但是劉錦紛的職業生涯卻越來越要求他在業務和管理之間做出抉擇。尤其在2004年成為醫院的掌門人后，這種職業轉型的要求顯得日益迫切。對此，劉錦紛的答案是種好“公家地”，也不放棄“自留地”。他毫不掩飾自己的業務情結，在他看來，堅持臨床一線工作的好處在于制定政策時可以有的放矢，胸有成竹。

這樣的抉擇也意味著個人生活空間的極度壓縮，在劉錦紛的日程表上，一周7天的時間被排得滿滿當當，其4/5的時間用來安排醫院的管理工作，剩下1/5的時間則是用來處理業務工作，為此他一周堅持3～4臺高難度手術，甚至每周三下午還跑到專家門診接診，作為國內享有盛譽的兒科心血管領域的專家，劉錦紛把自己的專家門診看作提高醫院品牌的重要手段。

談及管理，劉錦紛自謙由于是搞業務出身，對于管理實在外行。然而知恥而后勇，自從2003年起，自己就注意補足這方面的理論課程，不但進入中歐工商管理學院進修，還北上北京大學進行深造。幾年下來，他系統地學習了涉及到財務管理、人力資源管理等12個工商企業知識的模塊。

雖然聞道稍微有些晚，但是劉錦紛卻能充分發揮后發優勢，深造的劉錦紛將自己從一個傳統的管理者定位為一個服務者，既鼓勵激發員工的個人能力，又要兼顧醫院整體的和諧發展。

支持員工出國進修、改善薪酬分配，這是劉錦紛的兩柄管理利器，他把前者看作兌現當初搬遷時所許下的承諾，為此他不遺余力；而對于后者，他非常強調公正的重要性，注重保護先進員工的積極性。

在兒童醫學中心，一些年輕且有技術潛力的醫生通常都能獲得去境外學習深造的機會，這項措施甚至還惠及到了護士和行政管理人員。有時，為了一個醫學項目需要，劉錦紛甚至將醫生和護士作為一個團隊集體派出學習。十年以來，每年都有40多名員工享受到出外進修的待遇。

醫務人員的學習要瞄準行業制高點，管理人員的學習要接受世界上先進的管理理念的洗禮，這是劉錦紛對于員工出國進修所提出的高標準、嚴要求，然而在排除員工出國進修的障礙方面，他又處處為員工著想，解除他們的后顧之憂。

在以色列，兒童醫學中心有家合作醫院，然而由于巴以雙方長年的戰爭沖突，一些赴以學習的員工非常擔心，有的員工家屬甚至找到劉錦紛，要求取消自己家屬出國進修的機會。面對這種情況，劉錦紛覺得深入實地考察才是最佳的解決辦法，為此，他親自前往以色列進行考察，最終消弭了員工的疑慮和擔憂。

作為一個服務者，有時劉錦紛還將自己的關懷延伸到員工的個人生活。曾經就有一名醫務人員通過國外基金會獲得了出國學習的機會，然而由于個人購置了住房，亟需還貸，去還是不去猶豫不決。獲知情況后，劉錦紛認為學習的機會難得，就決定幫他先行墊付，讓他安心前去學習。

堅持績效的公正性，這是劉錦紛有關薪酬分配的首要原則，只要合理地獎掖先進，醫院的發展才有正確的導向，員工的目標才有合理的預期。遵循這一原則，在獎勵重點科室和重點員工時，劉錦紛毫不手軟，甚至為了不讓別人眼紅，他還為這些科室和員工做起解釋工作；另外對于一些科室帶頭人和科室主任，劉錦紛也通過補貼管理費用承認他們的管理業績；至于行政管理人員的收入，他則硬性規定不能低于臨床科室的平均收入，其目的既是合理限制兩者差距，同時也將兩者的利益捆綁在一起。

“重賞先進者，是因為這是他們該得的，實際上，他們為醫院所帶來的價值和影響力遠遠超出他們的所得，但是我也不會無限制地拉大先進者與后進者的距離，公正雖然重要，但是也要適當考慮到公平?！眲㈠\紛言道。

“鑲嵌”心臟中心

正如企業的發展需要合適的戰略和核心的拳頭產品，醫院的發展其實也同樣如此。按照兒童醫學中心當年院級領導班子的決議，醫院的定位被概括為大?？?、小綜合，然而什么樣的大?？?、什么樣的小綜合卻需要大家群策群力地討論。

最終，領導層決定以心血管外科、血液腫瘤作為醫院的拳頭科室，同時其他科室也應該從無到有，從弱到強，逐步建立起來，對于醫院的學科建設和科室發展應該進行針對性的傾斜與投入，而不是撒胡椒面，不分重點和枝節。

機遇總是留給那些準備充足的人，在劉錦紛主政醫學中心之后，一件錦上添花的事情讓他喜出望外：根據上海市扶植全市23個重點學科成立臨床醫學中心的決議，醫院的心血管學科有幸成功入圍。某種程度而言，這實在是一次心血管學科躋身國際先進水平的契機。在政府的支持款項到位之后，醫院適時抽出一部分資金專門用于中心的基建工作。

而在運作方面，劉錦紛希望能夠走出一條提高效率的鑲嵌型模式。具體說來，就是將心內科、心外科和有關心血管的其他醫技科室進行歸并整合，真正實現“醫生圍著病人轉”的理念。這種新型模式一旦成功，其示范效應將不可小視，屆時他想推動的神經中心、血液中心等其他重點科室將以此為模板向前推進。為了能夠借鑒他人的經驗與教訓，他曾帶隊前去香港東區醫院調研考察，2006年，他還會同心內科和心外科的主任專門趕赴美國的一家醫院進行學習觀摩。

誰都明白，這樣一場傷筋動骨的試驗注定了是一場醫學的革命，因為這不僅牽扯到改變醫生觀念的問題，還涉及到利益的調整。

依照傳統的科室運作模式，內科和外科通常各