李楊 外科教授，碩士生導(dǎo)師。1977年畢業(yè)于山東濰坊醫(yī)學(xué)院，進入青島市市立醫(yī)院；1996年～2006年擔(dān)任青島市市立醫(yī)院副院長；2006年至今擔(dān)任青島市市立醫(yī)療集團總院長。 

管理者的最大職責(zé)就是運用個人、制度和文化的感化能力去竭力調(diào)動員工的積極性，屏蔽他們的消極性，增強他們的價值感和榮譽感，讓員工人盡其長，各施其能。

作為一名1977級畢業(yè)的醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生，李楊至今都覺得自己異常幸運。

自從進入青島市市立醫(yī)院，他就開始接受這所綜合性醫(yī)院眾多專家的傳幫帶，耳濡目染，逐漸在外科領(lǐng)域嶄露頭角，同時經(jīng)歷數(shù)輪醫(yī)院管理理念浪潮的洗禮，李楊逐漸在同代人中脫穎而出，成功實現(xiàn)了從一名外科專家向醫(yī)院管理者的轉(zhuǎn)軌。

這一路走來，個人的歷練伴隨著地方醫(yī)療體制的轉(zhuǎn)軌，其間或云卷云舒，或暗藏風(fēng)雷，但是他卻始終宛如一位“手把紅旗旗不濕”的弄潮兒，自得一份風(fēng)流，既圓滿完成了政府部門所交付的各項重任，又得到了整個集團員工的高度認同，同時還獲得了來自社會各界和島城百姓的贊譽。

受命“東征”

在10年的副院長管理經(jīng)歷中，2002年無疑是李楊的一個重要轉(zhuǎn)折點。

受當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門委托，青島市市立醫(yī)院開始了東進的步伐，正式接管了位于青島東部新城區(qū)中心位置的前核工業(yè)部青島療養(yǎng)院。開疆拓土，做出東進的設(shè)想，一方面來自上級的決議，另一方面也正好迎合了青島市市立醫(yī)院開發(fā)東部醫(yī)療市場的發(fā)展戰(zhàn)略。誰來做“東征”的領(lǐng)軍人，就成為擺在時任醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子面前的核心問題。經(jīng)過大家的討論，時任副院長的李楊成為不二人選。

“對我來說，領(lǐng)導(dǎo)班子的這個決定是個巨大的誘惑，因為這就等于給了我一塊試驗田，我完全可以按照自己的想法和意圖去設(shè)計這所新醫(yī)院，我所學(xué)習(xí)的新式管理理念終于有了用武之地。”

談?wù)撈甬?dāng)時醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子做出這個決定時的情形，李楊還是難掩一臉的興奮表情。

這也難怪，從擔(dān)任科室主任時起，李楊就接受過一系列的現(xiàn)代醫(yī)院管理知識的培訓(xùn)與洗禮，并在這種熏陶中逐漸形成了一整套現(xiàn)代化的醫(yī)院管理理念，而他的一大夙愿就是希望能夠有個機會一試身手，開拓東部醫(yī)療市場，對他來說既是一次挑戰(zhàn)，更是一場期待已久的機遇。

2002年底，拉著一支人馬，李楊進駐到這個當(dāng)年核工業(yè)部的療養(yǎng)院。當(dāng)時市立醫(yī)院正在此處籌建新的大樓，這支人馬就在大樓旁邊的三座殘留的建筑里扎下根來，整飭房屋，重新裝飾一新。對于這片新的醫(yī)療市場，大家既有期待，也有些許忐忑，新醫(yī)院的門診就在這種異常復(fù)雜的心情中開診了。

萬事開頭難，開診那天，冷冷清清，門可羅雀，一天下來只有二十幾個病人上門看病。平素這些來自醫(yī)院本部的專家一人一天幾乎都要接診四、五十人，現(xiàn)在卻無所事事，閑得發(fā)慌，甚至干脆就在門診大廳來回溜達排遣無聊。有些人就跑去對李楊發(fā)起了牢騷：“根本就沒有病人，你拉我們過來到底干啥？”對于這些抱怨，李楊一一安撫：“這里是一片高端人群集中的地帶，不可能沒有醫(yī)療市場，我們需要做的除了完善自我，做好準備，剩下
的就是耐心等待。”

安慰歸安慰，對于病人太少的現(xiàn)實，李楊的心里其實也是異常著急。但是他畢竟受過醫(yī)療市場運營管理的系統(tǒng)訓(xùn)練，經(jīng)過幾番思考，李楊決定借鑒企業(yè)發(fā)展的思路，通過成立市場開發(fā)部找到突破口。

為此，李楊專門找來兩位富有開發(fā)經(jīng)驗、善于溝通的人員來負責(zé)醫(yī)療市場開發(fā)部門的工作，從健康查體開始做起。在當(dāng)時的青島，沒有哪家綜合性醫(yī)院會成立體檢中心，頂多也只是幾所生存困難的療養(yǎng)院給公務(wù)員做做簡單的體檢，而李楊卻在市立東部醫(yī)院打響了這頭一炮。一時間這個消息不脛而走，成為青島醫(yī)療行業(yè)的一大新聞。

從李楊的角度，他的真實用意是以健康體檢作為一個切入點，讓前來體檢的人親身感受一下東部醫(yī)院的醫(yī)療環(huán)境和醫(yī)療服務(wù)水平，從而贏得市場。

與此同時，李楊還不失時機地加強輿論宣傳，一并推出了眾多的“溫馨服務(wù)”，比如病人一旦住進醫(yī)院，相關(guān)的工作人員就會關(guān)注病人的生日，在病人生日當(dāng)天送去來自醫(yī)院的溫馨祝福，逢年過節(jié)還會贈送病人禮物。于是住在東部醫(yī)院的病人常常會得到一份份意外的驚喜，在春節(jié)時他們會收到水餃，在端午節(jié)時他們會收到粽子，而在圣誕節(jié)時他們會收到化裝成圣誕老人的醫(yī)務(wù)人員送來的圣誕禮物。

這些點點滴滴的人性化服務(wù)舉措，一下子改變了病人對醫(yī)院的刻板印象，由此也成為了病人宣傳醫(yī)院的賣點。很快，醫(yī)院聲名鵲起，半年后，所有的病房都住滿了患者，門診量也從開業(yè)初的幾十人躍升到300多人，賺足了人氣。

前后的天壤之別，李楊將之總結(jié)為一句話：考慮病人的需求，挖掘?qū)儆谧约旱莫氂惺袌觥！霸诩夹g(shù)上，我們跟老城區(qū)的市立醫(yī)院或者青島大學(xué)附屬醫(yī)院相比根本就沒有競爭優(yōu)勢，但是后兩者人滿為患，根本來不及考慮在醫(yī)療服務(wù)上做文章。可是他們的劣勢恰恰是我們的優(yōu)勢，我們完全可以根據(jù)這個區(qū)域高端群體的消費心理和消費特點大打人文服務(wù)牌。”

結(jié)緣奧運

在東部醫(yī)院，李楊還創(chuàng)造了一個新的亮點，即針對青島市外籍人士多的特點成立了青島市第一所國際門診。事實上，也正是因為這所國際門診，青島市市立醫(yī)院后來才成為了青島奧運會帆船比賽的定點醫(yī)院。

畢竟是塊新市場，為謹慎起見，李楊認真地做了一番市場摸底調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，在青島，韓國人比較多，常住人口有5萬多人，他們中自費看病的比較多；其次是日本人，常住人口有2千多人，他們看病主要依賴保險公司；再加上其他外籍人士，整個青島市涉外醫(yī)療市場還是相當(dāng)可觀的。

一番論證過后，醫(yī)院一方面跟國內(nèi)的一些專門為外籍人士服務(wù)的機構(gòu)建立聯(lián)系，一方面聘請國外的醫(yī)生組成醫(yī)療團隊，在醫(yī)院內(nèi)專門辟出半層樓十幾間房子作為國際門診病房，所有的醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療流程和管理都按照國際化的標準設(shè)置。但是，本土化的病人服務(wù)仍是李楊非常強調(diào)的一個理念，“如果沒有本土化，醫(yī)院將很難與這些外籍人士建立起信任，只有建立起雙方的信任，依賴感才可能隨之產(chǎn)生。”

兩個月后，十幾間病房的入住率即達到了50%。在此后的長期運營中，醫(yī)院不但保存了5千多份外籍人士的病歷，還與山東省所有涉外醫(yī)療保險機構(gòu)簽定了協(xié)議。

細數(shù)國際門診的作用，帶來的經(jīng)濟效益還屬其次，最重要的是提高了醫(yī)院國際化的管理標準，醫(yī)院也由此與奧運結(jié)緣。2007年4月29日，市立醫(yī)院正式被確定為北京2008年奧運會、殘奧會的定點醫(yī)院。

2008年2月17日，市立醫(yī)院奧運醫(yī)療保障正式啟動。急診、門診和病房構(gòu)成了奧帆賽醫(yī)療保障的服務(wù)區(qū)，這其中，國際門診、運動醫(yī)學(xué)康復(fù)中心和遠程會診中心承擔(dān)了重要的核心功能。醫(yī)院制定了賽事醫(yī)療保障的專項工作方案，開辟奧帆賽專用通道，設(shè)置專用的診療區(qū)域，組建專門的醫(yī)療團隊，開辟專用窗口，設(shè)計并啟用專項服務(wù)模式、專門的服務(wù)流程、專用服務(wù)標志、專用醫(yī)療文書，推行專門的藥品管理制度，這7個“專”字無一不體現(xiàn)出醫(yī)院要借此步向國際化管理的信心與決心。

2008年8月7日，一名意大利代表團成員突然發(fā)生心源性猝死，經(jīng)過現(xiàn)場心肺復(fù)蘇后被緊急送往市立醫(yī)院。接診的醫(yī)生進行了4次電擊除顫，在征得隊醫(yī)同意后，醫(yī)院專家們迅速為他進行了冠狀動脈造影及冠狀動脈內(nèi)支架置入術(shù)，從入院到手術(shù)結(jié)束，整個過程僅用了不到3個小時，堪稱神速。隨后，在多學(xué)科共同合作努力下，病人的心肺腦復(fù)蘇成功，最終完全康復(fù)，創(chuàng)造了賽時心源性猝死的搶救奇跡。

服務(wù)為本

從護理入手，強化醫(yī)院的服務(wù)意識，這是李楊醫(yī)療服務(wù)的又一創(chuàng)新，這項創(chuàng)新被李楊命名為“無縫隙護理服務(wù)。”據(jù)李楊的觀察，以前病人從門診到病房、從病房到手術(shù)室、從這個診室到那個診室，中間的護理環(huán)節(jié)幾乎處于無人管理的狀態(tài)，舉例來說，一個準備手術(shù)的病人，病房的護士為他做完相關(guān)準備工作后，就將其交給了護工，由護工負責(zé)送到手術(shù)室，然后手術(shù)室的護士開始為病人負責(zé)，手術(shù)結(jié)束后病人又由護工交給了病房護士，整個流程的交接如此這般就算完成了。

“在病人被護工推向手術(shù)室的這一過程中，有多少人能體會到病人此刻的恐懼和痛苦呢？”對于這些熟視無睹的醫(yī)療服務(wù)流程，李楊提出了他的質(zhì)疑。

這種換位思考的質(zhì)疑最終導(dǎo)致醫(yī)院無縫隙護理服務(wù)的誕生，醫(yī)院為此出臺了一項新規(guī)定：病人在就診過程中涉及到的護理工作必須由相關(guān)專業(yè)人員負責(zé)。新的規(guī)定帶來了更加人性化的服務(wù)流程，仍以上述流程為例，在新的流程中，手術(shù)室的護士會提前一天來到病房看望病人，與病人進行詳細溝通，手術(shù)時會由該名護士過來推病人上手術(shù)臺，手術(shù)結(jié)束后，該護士會進一步與病房的護士進行交接，這樣的安排明顯就填補了整個流程中的空白點。

從開始至今，無縫隙護理服務(wù)工作已經(jīng)開展了5年，不但在醫(yī)院層面形成了一種良性的框架體系，而且各科室還演繹出異彩紛呈的服務(wù)新舉措。更為難得的是，每一批新上崗的護士也都接受了這些理念并自覺融入到這個團隊之中。

選擇護理工作作為無縫隙服務(wù)的切入點，李楊無疑有著自己的一番思考：“讓臨床的醫(yī)生和專家去學(xué)習(xí)服務(wù)，他們根本沒時間考慮這些問題，讓職能管理部門去學(xué)習(xí)服務(wù)，恐怕多是花架子而沒有實質(zhì)內(nèi)容，最能著手的還是護理部門，雖然她們的工作技術(shù)含量不高，但是她們更最貼近病人，最能體現(xiàn)醫(yī)院對病人的關(guān)心。”

整合重組

在市場化競爭中立足發(fā)展、開拓醫(yī)療市場的同時，堅持非營利性醫(yī)院的發(fā)展宗旨，探索公立醫(yī)院的發(fā)展模式，也是李楊要研究的重要課題。有時，不免也會接受一些來自衛(wèi)生行政部門“非市場化”的任務(wù)，或許，這種“欲采蘋花不自由”的苦惱正是轉(zhuǎn)型期的院長們都必須面對的一項命題。李楊的特點在于總能在這樣的“苦惱”中尋找到機會，并將這種“苦惱”轉(zhuǎn)化為醫(yī)院發(fā)展的動力，這一特點在醫(yī)院