相比國內(nèi)越來越激烈的市場競爭，海外市場如今看起來風景獨好。

    “在國內(nèi)市場上，醫(yī)療器械的創(chuàng)新發(fā)展遇到了新的挑戰(zhàn)。”微創(chuàng)醫(yī)療器械（上海）有限公司資深副總裁劉道志在2012年中國國際醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投融資高端峰會“醫(yī)療器械企業(yè)的新的黃金機遇”論壇如是說。近年來，招標帶來的不斷降價和審批的日益嚴格已經(jīng)使4000多家國內(nèi)器械企業(yè)面臨比國外市場更加嚴酷的競爭。為了尋找利潤更高的市場，邁瑞等領先的國內(nèi)企業(yè)都開始把目標瞄準海外市場。

    盤古創(chuàng)富醫(yī)療基金會合作人徐天宏指出：“開拓國際市場雖然很繁復，但相對來講比較容易把握。國內(nèi)比較好的醫(yī)療企業(yè)已經(jīng)注重開拓國際市場。以前提國際市場，多數(shù)指東南亞市場、南北非市場，眼下國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)具備了國際技術，可以和美國的企業(yè)競爭。現(xiàn)在不少企業(yè)已經(jīng)開始開拓北美市場了。”

    不過，相比以往單純的出口銷售，如果想在國際市場扎下根，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)則需要學習更多的東西。殷庫資本董事總經(jīng)理方向明表示：“如果走出去，國內(nèi)企業(yè)需要做到兩點：第一是知識產(chǎn)權保護要做好；第二是市場要維護好，中國的企業(yè)在當?shù)夭豢赡茏约壕S護，大部分都是當?shù)氐慕?jīng)銷商和伙伴。市場的管理能力決定了市場份額。”

    國產(chǎn)醫(yī)械海外市場優(yōu)勢明顯

    軟銀中國合伙人趙剛指出：“國內(nèi)的企業(yè)需先抓內(nèi)需，把國內(nèi)的市場做到一定的實力，才能走出去。到一定規(guī)模的時候，國際化也是必由之路，也是水到渠成。”

    方向明表示：“中國的醫(yī)療器械企業(yè)發(fā)展很快。如西門子之類的一些大企業(yè)以為他們可以很好地把控三級高端醫(yī)院的市場，但現(xiàn)在被國內(nèi)的領先醫(yī)療器械企業(yè)所取代，而這樣趨勢也將出現(xiàn)在國際市場。”從劉道志的角度看，價格不是進軍海外唯一需要考慮的問題。他指出：“醫(yī)療器械企業(yè)要進軍國際市場，一定要多元化，大的企業(yè)沒有單一業(yè)務，一般是多個不同領域，有的甚至不局限于國內(nèi)市場。”

    在業(yè)內(nèi)人士看來，價格并不是最主要的問題。徐天宏指出：“醫(yī)療器械和其他商品不同，有自己的特殊性，它的附加值是統(tǒng)一的，整體的利潤可以達到50%。我們認為低端產(chǎn)品的利潤率也是非常高的。”

    由于成本上具有優(yōu)勢，中國企業(yè)比國外的公司更能適應市場的變化。趙剛表示：“國外醫(yī)療器械公司和國內(nèi)醫(yī)療器械公司，成本差距很大。國內(nèi)公司有幾個億的銷售額，基本上都是賺錢，但這樣的銷售額在國外都是虧的。”

    劉道志指出：“醫(yī)療器械是一個綜合的技術產(chǎn)業(yè)，不存在研發(fā)占比不到10%企業(yè)就無法立足的現(xiàn)象。而國外大小公司的研發(fā)投入?yún)s很高；其他虧損的企業(yè)，主要由于給高管的薪酬過高，CEO不能因為虧損就降低標準，這兩種因素導致大小公司都要虧。而中國企業(yè)不是這樣，在中國有1個億的銷售額，就能拿到2000萬元的利潤，研發(fā)投入不用太多。”

    不過，對中國企業(yè)來說，國際化的難度主要體現(xiàn)在非產(chǎn)品層面。劉道志指出：“我們有6年多的體會。做高端產(chǎn)品的難度不在于價格，而在于法規(guī)、臨床、網(wǎng)絡、品牌。歐洲的客戶對中國產(chǎn)品的看法跟中國其他商品一樣，即‘質(zhì)次價低’，所以進入法國和西班牙等國家的難度非常大，只能往土耳其等相對落后的國家想辦法。”
    跨國并購需謹慎

    盡管國際化的道路走起來并非一帆風順，但海外并購逐漸成為國內(nèi)企業(yè)感興趣的策略。

    劉道志表示：“我們在探索一個路徑——跨國并購。現(xiàn)在希望通過并購一些國外有網(wǎng)絡、市場基礎但是在規(guī)模和資金上有欠缺的企業(yè)，價格會比國內(nèi)的公司便宜得多，而且可以更快地占領國外市場。國內(nèi)的收購是十幾、二十倍的溢價，但國外企業(yè)卻基本上是按市場銷售額開價。”

    并購雖然看上去十分吸引人，但是并購之后卻不得不面臨整合的挑戰(zhàn)。很多其他行業(yè)率先走出去的企業(yè)，都在并購之后面臨過這樣那樣的問題。

    趙剛強調(diào)：“當你做到足夠強大的時候，才能談并購。并購也很不容易，企業(yè)的文化和具體的渠道都不一樣。并購以后，由于文化不同，產(chǎn)品的管理也不同，這都有一個消化吸收的問題。并購說起來容易，但是并購以后的管理都是很難的，公司做到一定的程度就面臨走出去的挑戰(zhàn)。”

    “并購模式的目的是把企業(yè)做大做強。國內(nèi)的企業(yè)要做大，有兩種方式：要么在自己相對的細分領域相對做深，或者是向其他領域擴張，最終做成重要的醫(yī)療器械企業(yè)巨頭。”劉道志說。