怎么能抓住員工那顆“驛動的心”，讓他們看到個人的工作業績和公司效益之間的關系？所有的雇主都想知道這個問題的答案。曾經風光一時的股票期權已經失去了它的威風。雇主們面臨著更多的挑戰，可是在現在的經濟狀況下，他們手中的資源卻大為減少。 

越來越多的公司從有的放矢的浮動獎金項目和薪資策略中找到了答案。這些政策都強調了一種聯系，即員工最出色的工作與公司最出色的業績之間的聯系，然后根據這種聯系來獎勵員工。 

“到目前為止，我接觸過的組織中有一半都在試行浮動獎金項目，特別是在股票期權衰落之后，”HR咨詢公司Astron Solutions的全國總監麥其維說?！拔椰F在至少有80%的時間在做獎金項目?！?nbsp;

獎金項目的有效設計與實施包括多個步驟。在每一個步驟中都需要制定重要的決策，采取重要的行動。雖然各公司的問題可能各有特色，不過專家們還是總結出了一些有共性的主題。 

關鍵的聯系：準星 

在設計獎金項目時，很多公司面臨的一個最大的問題是，如何能讓一個掃地的人看到潔凈的地板與公司效益之間的關系。專家說這都在于準星。這是薪資專家所使用的一個概念。它被用來描述工作績效與公司成功之間的關系。 

“你必須從對個人有意義的信息開始，”一家薪資咨詢公司的業務總監邁克考伊說。“如果有人在掃地，準星會告訴他們，保持地板清潔會降低事故的發生，從而提高公司效益?！?nbsp;

“準星讓員工關注業務的結果，”麥其維補充說。“它將人與工作和公司聯系起來。” 

以有效的準星建立起浮動獎金項目，這既是科學，也是藝術，邁克考伊說，這一過程非常復雜，所以很多公司請了咨詢公司。 

定義獎金公式 

在剛開始設計獎金項目時，需|要慎重對待的重要內容還有一項。那就是評定獎金的績效，是看個人的，還是團體，或是全公司的。這個問題的答案要看“工作中獨立與相互依賴的成分有多大“，美世公司負責美國薪資咨詢的領導人格羅斯說。“你必須要了解工作的組織方式，確定你需要多少集體的感覺。” 

根據公司業績來分配的集體獎金是大多數公司最初的選擇?！按蠖鄶到M織不知道如何分析和確定個人業績指標，所以他們建立起公司獎金，因為這要容易些?！边~克考伊解釋說。“但是，如果人們不知道自己如何能對獎金的分配產生影響，公司獎金的效果就會大打折扣。公司獎金基本上不能推動業績。這種獎金是最差的激勵工具。” 

格羅斯表示同意?！叭绻愀鶕緲I績來評定獎金，你強調的是有福同享，有難同當，但是對個人并沒有激勵作用?！?nbsp;

與之相反的是個體化的獎金計劃。它適用于某些工作，但同樣有一些副作用?！爱斎藗冇胁煌繕藭r，個人獎金時不錯的，”惠悅公司負責戰略性獎勵的領導人薇茲曼說?！皰晏岢傻匿N售，或是按件付酬的員工，個人獎金顯然是最合適的?！?nbsp;

另一方面，“個人獎金破壞了共同工作的概念，”麥其維說。“有很多工作，比如組裝線，績效來自整個集體?！?nbsp;

“個人獎金鼓勵的是雇傭軍式的思維方式，”邁克考伊補充說。“你的員工是雇來的人手，而不是業務伙伴?！?nbsp;

很多雇主在試行過集體獎金與個人獎金之后，開始認識到團隊獎金的價值?！按蠖鄶到M織因為團隊獎金的良好效果一一人們互相幫助，而采用了團隊獎金?！边~克考伊說。 

薇茲曼也同意?！皥F隊獎金產生出更好的跨部門行為。在團體獎金的體系下，會有更多的輔導，更多覆蓋整個組織的指導，同時內部競爭會減少。” 

有的雇主采用多層次的獎金計劃，將各種獎金模式混合在一起。公司獎金、個人獎金與團隊獎金各占一部分。 

一旦雇主決定采用這種混合的方案，下一個問題就是決定各部分的權重。 

“工作的級別越高，反映公司業績的部分就應該越大，”格羅斯說?！癈EO的工資應該百分之百決定于公司成功與否。對于經理，應該一半是公司，一半是團隊，因為經理個人的成功就是團隊的成功。對于前臺秘書，混合的比例應該是80%個人，20%公司。” 

薇茲曼補充說，個人重要性與公司總體業績的關系決定了權重的方式?！澳闼u定和你所支付的，就是你所得到的。” 

溝通是根本 

為了保證獎金計劃運行良好，雇主必須要與雇員進行明確的溝通?！叭绻麊T工缺乏理解，公司缺乏溝通的能為，獎金計劃多半要失敗，”麥其維說。 

為了避免挫折，公司應該向員工解釋，并提醒經理們，他們不可能一夜之間就看到效果?！懊總€人都必須學會訣竅，”麥其維說?！澳悻F在要讓人們為不同的事情努力盡職。這個過程可能有一年半載，甚至2到3年。你要有耐心?！?nbsp;

案例：波士頓兒童醫院 

波士頓兒童醫院為了改進現金流而設計實施了新的獎金計劃。在此過程中，他們所遇到的種種問題非常具有代表性。 

醫院的收款部門“剛剛更換7收費系統，新系統有很大的缺陷，”醫院的行政與人力資源副總裁漢凱絲說?！皢T工對此很有意見，士氣大受影響。” 

事實上，患者金融服務部的總監尼克爾說，賬單發出后，金融服務部要用100多天才能收回帳款。 

醫院下決心縮短收費周期，改進現金流。為此，他們請麥其維幫助設計相關的獎金政策，讓金融服務部的員工認識到季度現金流與單據處理天數之間的關系。 

在獎勵范圍上，醫院決定以團隊為基礎。醫院的高層必須確定誰會得獎，以何為依據，然后他們還要向有關的員工解釋獎金計劃的內容和金額。 

他們給團隊成員設定了3種目標：最低限、目標和最佳。這3個目標都具體為未支付賬款滯留在金融服務部里的天數。完成每一個目標所涉及的獎金數額都在獎金計劃中做出了明確的說明，每季度的金額分別為$500、$1000和$15000根據每個團隊成員工作的小時數，獎金會按比例分配給每個成員。為了賺到這筆獎金，團隊成員必須相互合作，一單一單地加速處理所有的書面工作。尼克爾說，員工從工作中看到了自己的個人利益。獎金會在季度結束之后的30天之內同工資一起發放，并作為一種勝利在醫院里進行慶祝。 

在獎金計劃鋪開之前，醫院還得讓金融服務部的員工清楚他們會付出哪些代價，清楚他們在集體成功中所承擔的角色。所以尼克爾與首席財務官以及患者金融服務部的經理們一起，與員工進行了兩次會議。 

“我們說明了獎金計劃的內容，解釋了實行獎金計劃的原因，以及獎金計劃對員工會產生怎樣的影響，”他說。他們還解釋了賬單在金融服務部每滯留一天所帶來的金錢上的損失，以及現金流，特別是現金流的缺乏對醫院的影響。然后他們說明，如果整個團隊不能完成目標，團隊的成員就不能得到獎金。 

當金融服務部的員工認識到自己對醫院的現金流的影響，更不用說認識到額外努力對個人現金流的影響時，他們開始團結協作，并很快看到他們的企業獲得了結果。 

“我們實施這項獎金計劃之前，員工缺乏為醫院賺錢的個人興趣，”麥其維說?！皩嵤┆劷鹩媱澲?，他們開始發揮個人動力，跟進病人、保險公司或是記錄就診情況的那些人。忽然之間，這些員工變得很重要，他們獲得了自主權，變得充滿活力?！?nbsp;

而且，尼克爾補充說，沒有人抱怨?！叭绻腥瞬蛔杂X，同事之間的壓力會讓他不得不盡職工作?！逼髽I的目標已被員工內化，并在群體中得到加強。此時，高層管理者不必再扮演施壓者的角色?！皢T工間的協作非常顯著，”麥其維說。在獎金計劃的第一個財務年度結束時，員工把賬單滯留在金融服務部的時間從100天降到了75.8天，然后又降到了60多天。 

“員工每周都會收到進展報告，從而可以對自己的績效進行監控。”他說。 

這個獎金計劃還為醫院帶來了其他的好處。 

“獎金計劃對我們的招聘和留用幫了很大的忙，”尼克爾說?！拔覀円欢扔泻芏鄦T工流失到了競爭對手那里?，F在不再有這種情況了?！绷硪患裔t院的HR總監主動告訴我，“我招來人，進行了培訓，然后你帶走了他們?！?nbsp;
HR總監瓦薩說，醫院正在考慮把這個獎金計劃擴大到其他部門。 

專一與統一 

波士頓兒童醫院的團隊獎金向員工表明了個人工作與企業成功之間的關系，這一做法的結果令雙方獲益。公司聞令股票期權名聲受損，很多雇主為此煩惱不堪。團隊獎金的成功對他們來說無疑是一個好信息。如果能讓員工明白為什么發獎金，以及怎么發獎金，那么浮動獎金計劃就可能成為股票期權的一個替代品。 

“我認為我們正在進入一個透明度的新階段，”薇茲曼說?！傲己玫臉I務結果應該是透明的。我們看到對所有人都透明的獎金方案正在回潮，這會重新贏得員工的信任，傳遞承諾。這些都是點燃業績之火的工具?！?/P>/**/