前言：面對醫療服務市場的開放、企業醫院的重組，以往的“常規打法”行不通了，過去“跟著感覺走”的管理不靈了。王明曉說，醫院院長用現代管理科學取代經驗管理勢在必行。

王明曉的經歷是奇特的：因在醫院管理上“有一手”，1993年被評為全國醫院優秀院長；因感到管理醫院“有一手”遠遠不夠用，1995年開始攻讀“MBA”；1998年，王明曉畢業，完成了他的“職業化”訓練；去年，他出任煤炭總醫院院長，開始在“計劃經濟色彩最濃”的企業醫院管理中融入“MBA”的理念和方法。

常規和非常規互動：從“英智”的沖擊開始

“為什么我們要與民營的‘英智’眼科合作建立眼科中心？就是想引進他們的機制，沖擊我們的低效率。”王明曉說。

有人說，企業醫院是“一流設備，二流技術，三流機制”。當煤炭總醫院和其他企業醫院一樣被推向市場后，參與競爭的最大障礙就是機制、品牌和技術。

王明曉要用“外力”盤活人力、物力、財力。

煤炭總醫院去年底與“英智”眼科合作建立眼科中心，引進民營醫院的管理模式。“過去工作人員對病人不熱情。‘英智’來了以后，教我們的醫務人員見了病人要站起來，這是服務的起碼禮儀。分配上的改革是深層次的，把過去的科室核算改成與個人工作量掛鉤，積極性一下就上來了。”王明曉說：“我們的特點是只引進管理，不分紅。”

王明曉借用“外力”的形式還有“資源型合作”與“品牌合作”等。

比如，與北大醫院心臟中心合作，煤炭總醫院閑置的床位與北大醫院共用，兩家醫院的著名專家共享，這是“資源型合作”。與北京協和醫院實行的“雙向查房”，使不少著名專家走進了煤炭總醫院的病房、教室；煤炭總醫院的醫生護士到協和醫院查房連帶進修，提升煤炭總醫院的技術品牌，這是“品牌合作”。

“四面開花，各不相同”的聯合，分別彌補醫院某個方面的不足。王明曉體會：“這是現代化資本運作中的要件，管理者要掌握。”

營造希望：480名教授級醫生報名應聘

企業醫院人才流失大概是不可避免的現象，煤炭總醫院也不例外。但經過了人才流失的“陣痛”后，煤炭總醫院迎來了人才“回流”——原先出走的要回“娘家”，更有不少人相中了這個“婆家”。他們招聘人才的啟事登出后，全國各地480名教授級醫生報名應聘。

王明曉說：“人才流動是個大趨勢。醫院管理者要做的，是要讓人才在你這里看到希望。”

“占領市場”的戰略使煤炭總醫院床位使用率從50％上升到70％，醫生有事干了，收入多了。內科一位副主任醫師兩年前去了一家公司，收入很高，但他今年找到院長要求回來，因為“醫院變化大，這里有自己的專業，還有希望”。過去醫院出去讀研究生的幾乎沒有回來的，現在已經有兩人到醫院“預約”了崗位。

為整合人力資源，煤炭總醫院請回本院退休的20多名專家，讓他們的一技之長有地方用、有人學。全國的人才更不能放過。過去醫院坐等醫學院校畢業生上門求職，現在他們走出去挑選，去年相中的人才有20多名。為招聘“三甲”醫院的醫生，醫院許諾給事業發展的舞臺，給生活保障，結果有480位教授級醫生報了名。

管理心理學：從院長信箱開始

一天，王明曉收到一封匿名信。信中說，他們是急診人員，因為“太累了”，希望在節假日倒個班，休息兩天。王明曉覺得言之有理，立即召集有關人員為他們安排倒班輪休。過了幾天，又一封信到了王明曉的桌上，內容是感謝領導有人情味。信上還說，當時不敢寫姓名，是有顧慮，怕提意見后領導給“小鞋”穿。

王明曉覺得，職工和院長、職工和職工不能直接交流，是管理者的不成功。根據從“MBA”學習的組織管理心理學理論，他建議醫院開設了“院長信箱”，職工有問題可以直接提出。同時，開設職工“交流園地”。有了這個“園地”，大家對醫院的建議、學術構想、讀了什么好書、有什么心得等等，都在這里交流探討，很是熱鬧。

“交流能碰撞出火化，這往往是創新的開始。”王明曉對這種交流帶來的前景充滿了信心。

王明曉認為，醫院要有團隊精神，團隊精神的核心就是“互相承擔責任”。王明曉的“團隊精神”從中層干部開始培育。醫院對中層干部進行管理培訓，請大學教授講管理、講市場、講創新，然后考核，每個人都要寫出個人和部門的實施計劃。對計劃的實施，醫院還要進行考核。

面對醫療服務市場的開放、企業醫院的重組，以往的“常規打法”行不通了，過去“跟著感覺走”的管理不靈了。王明曉說，醫院院長用現代管理科學取代經驗管理勢在必行。

臨時護工訓過院長

王院長告訴我們一件很有意思的事：“一次，我穿著四層防護服在病房里連續工作了好幾個小時，出來的時候因為人憋得喘不上氣，脫防護服的動作急，不是很規范。后邊一個人大聲呵斥我。我一回頭，才發現他只是我們的一個臨時護工。等我摘下防護鏡，他才認出我，然后沖我笑了笑，接著提醒我一定要注意穿脫防護服的技術規范。因為我們醫院一直就是這樣不論職務高低，一律嚴格要求的，連臨時工的防護意識都到位了，所以才成功避免了醫護感染的情況。”