前一段時間，南京醫藥暫停與某外資企業的合作，受到業內普遍關注。這件事情也促使人們重新審視工商之間的關系。筆者認為，實力壯大后謀求更大的利益，這是商業渠道在發展過程中對自己價值重新評估和認可，本無可厚非，但也要注意平衡和工業企業之間的關系。畢竟在現實的條件下，真正實現“渠道為王”依舊尚待時日。
　　
■純粹的專業分工只是設想
　　
在傳統的工商關系中，商業渠道僅僅是生產企業的分銷商，商業渠道從調撥、批發中獲取利益。也就是說，在傳統產業鏈上，商業是依附于工業而存在，工業處于產業鏈的核心位置。隨著醫療體制改革，尤其是農村“兩網”建設和社區醫療衛生的逐步發展，中低端市場受到工業企業的廣泛關注，商業渠道也逐步深入到終端的分銷環節，加大對構建終端網絡的力度。比如南京醫藥實現醫院托管，
成大方圓加速在零售連鎖方面的發展，九州通從“快批”逐步轉向“快配”，科倫醫貿對二、三市場的擴張，都從一個側面反映了醫藥商業的這種變化。正因為商業對渠道的控制力加強，工業需要借助商業的力量實現神經末梢式的深度分銷，工商之間開始重新考慮彼此間的合作關系以及利益關系。
　　
從理論上看，工業專注生產和研發，渠道商專注銷售與服務，是一種比較合理的專業分工。但在現實中，工商之間的關系要錯綜復雜得多，很多工業企業仍要設銷售服務部門來與渠道商對接。從工業角度來講，工業一旦成為單純的生產加工車間，首先喪失的就是自己的品牌（一個沒有品牌的企業其生命力如何，業內已有共識）；其次是加工企業必然受到商業渠道的“擺布”或者“牽制”，產
品銷售再多，利潤卻相當有限。
　　
再來看國內醫藥商業企業。醫藥商業的發展狀態也就決定了渠道專業化只是一種未來的規劃和趨勢。國內的醫藥商業雖然擴張很快，但相對于其他行業來說仍然屬于起步階段。到目前為止，國內醫藥商業中并沒有出現像家電業那樣的國美、蘇寧等大型渠道商。坦白地說，很多商業企業之所以能有今天的成就，并非是企業自身在經營管理上有什么獨到之處，而是抓住了某個機遇，靠著自身良好
的悟性和努力發展而成，但公司結構和治理本身還不夠成熟完善。加之目前國內的市場經濟還處于發展中，城鄉二元化結構導致渠道專業化的進程和難度都非常大，許多醫藥商業的網絡覆蓋率和普及率相對較低。在這種醫藥市場環境還不成熟、競爭秩序不規范的情況下，許多商業渠道無論是在操作理念上，還是在廠商和諧合作關系構建、內部結構治理等諸多方面，都缺乏規范的制度化手段。渠道商“人治”大于“法治”導致廠商合作關系緊張，一些工業企業紛紛抽身而出，建立非總經銷制的一級商共同渠道。
　　
■廠商一體化是動態平衡
　　
工商本身是無法截然分開的。廠商合作的基礎是各自利益的最大化，而廠商博弈的焦點也是利益。就以南京醫藥停購某品牌企業產品來說，其直接原因就是利益分配不均。南京醫藥要求與上游企業建立起訂單式的合作關系，就是為了獲得比現有合作模式高得多的利潤。
　　
正如“門當戶對”是婚姻牢固的一個重要條件一樣，工商合作往往傾向選擇與自己“門當戶對”的企業。這樣的話，企業產品才具備了發揮影響力的基礎平臺，產品影響力才會直接作用于產品銷量提升；商業合作伙伴所擁有的資源能夠幫助工業銷售工作更加順暢地開展。但是也正是由于這種“門當戶對”，工商之間的平衡關系極易打破：一方面是來自行業領域內部的競爭和洗牌，合作伙伴提
出的新要求；另一方面就是業外資本大量進入。在這里需要提及一下的是，外商在中國市場的投入和拓展已經開始加速，這必將全面帶動我國醫藥市場的競爭。同時他們擅長商業資本的運作，很有可能對我國現有的工商競爭和合作格局造成沖擊。
　　
廠商一體化的“競合”關系其實是一種動態的平衡。即在某一時間段內，為了各自的需要雙方適當遷就和相讓，然后再進行合作狀態的調整。當雙方力量或者外部條件發生變化的時候，平衡被打破后，雙方再根據現實的需要進行下一輪的調整，達到另外一種利潤的平衡……在這一過程中，工業企業一定要明確：要想提高在商業渠道中的產品影響力，不能單純著力于商業合作伙伴（渠道），也
要同時著力于下游終端；同時也需要將“依靠渠道單純為了利益”的簡單思維模式，調整為“幫助客戶成功，企業才能成功”的和諧共贏思維模式。
　　
■多把目光投向消費者
　　
當前在渠道的選擇上，工業企業大多考慮“投入產出比”：投入的費用如果能夠實現大的產出，那么這一渠道必須是要進入的（這主要是迫于企業以單一銷售額來進行人員考核激勵的壓力），而對渠道其他功能的挖掘則缺乏細分和拓展，特別是在直接面向消費者、獲得第一手的信息和意見反饋上，都沒有給予足夠的重視。
　　
業內許多人都在強調“渠道為王”，但是在筆者看來，渠道的核心不只有商家，更多是消費者。因為商業渠道決定規模，消費者決定利潤，產品銷售其實不是“賣”而是“買”——“買”到消費者家里，“買”到消費者忠誠的心。從這個意義上說，渠道固然重要，但不能準確反映消費者的需求、媒體的作用以及競爭對手的新技術、新產品走勢等。品牌廠家之所以“牛”，就在于產品在消費者
那里是有市場的，商家可以不賣但消費者要買，消費者的需求就是這些廠家“牛”的最大底氣。因此工業企業要將各種資源（包括工作重心）向消費者層面傾斜，了解消費者對商業渠道產品的需求，從而有的放矢地增加產品影響力，帶動商業的進貨量和鋪貨，使產品真正被消費者更多地使用，而不是躺在商業合作伙伴的庫房或終端。重視消費者意見的企業，其產品一定能夠以其獨特的優勢和功能，獲得消費者的青睞，那么終端競爭力就會同比提升。
　　
筆者認為，國內醫藥工業企業在營銷上需要調整好四個方面內容：一是向創新市場需求與客戶增值的價值營銷方轉變；二是提升企業獲取外部資源整合能力的核心競爭力，營造企業和商業的生態系統；三是品牌營銷與文化營銷的協同做功；四是將企業有限的營銷資源轉向新媒體互動。同時企業也要瞄準十個營銷基點：一是高品質的產品和服務；二是細分的、準確的定位營銷，使產品高效直達
客戶；三是促進客戶價值的實現；四是最大化整合內外資源；五是產業鏈多向溝通的價值對接；六是有效解決企業充足的現金流量；七是打造知行合一的團隊營銷文化；八是營造產品與服務的營銷動能與勢能；九是打造企業的社會責任感與價值創新使命；十是產品、顧客與傳播的互動性營銷，探索基于價值鏈的營銷方式。