“去年11個(gè)億，今年預(yù)計(jì)將達(dá)21個(gè)億。”步長集團(tuán)商務(wù)OTC總經(jīng)理、陜西國際商貿(mào)學(xué)院副院長程繼忠一語道破企業(yè)在不到半年內(nèi)，企業(yè)通過渠道整理使銷售攀升到一個(gè)新“高峰”的信心和目標(biāo)。

成長性藥企通常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)銷售增長的瓶頸。分析原因，營銷人士認(rèn)為不能一概而論，事實(shí)上情況復(fù)雜。如果營銷思路和市場推廣上沒有大的偏差，源于渠道鏈上的失控也是一個(gè)關(guān)鍵因素。
　　
在藥企發(fā)展中，流通環(huán)節(jié)的渠道整理一直伴隨左右。因此，營銷界有渠道管理、渠道設(shè)計(jì)、渠道歸攏、控制管理等理論。成功的道理是相通的，但操作方法卻各有千秋。

■雞蛋就放一個(gè)籃子里

營銷人士張鴻向記者講述了一個(gè)生動(dòng)案例。國內(nèi)某家婦科藥品生產(chǎn)廠家最初是以醫(yī)院市場銷售、專業(yè)化學(xué)術(shù)臨床推廣為主，產(chǎn)品在醫(yī)院同類產(chǎn)品中占有較大的市場份額。最初年銷售額為兩千萬元，2004年攀升到1.2億元，其中，醫(yī)院銷售8400萬元，占70%；2005年為1.6億元，其中，OTC市場份額有所提高。
　　
但是，該公司一級供貨商眾多，分布地域廣，產(chǎn)品在渠道上沖竄貨、低價(jià)銷售，各醫(yī)藥商業(yè)投訴不斷，公司產(chǎn)品市場和價(jià)格體系秩序混亂。
　　
該公司高管認(rèn)為，原有銷售渠道和管理滯后，不能適應(yīng)產(chǎn)品的高速成長，要對銷售渠道進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)原則要符合公司總體銷售戰(zhàn)略，即“產(chǎn)品廣覆蓋、高增長”。2005年，該公司做出鞏固醫(yī)院市場，向OTC和農(nóng)村市場拓展的戰(zhàn)略決策。
　　
這是一項(xiàng)“三足鼎立”的方案，即醫(yī)院、OTC、農(nóng)村市場三家醫(yī)藥商業(yè)公司并立。具體為，在省會(huì)城市或直轄市商業(yè)渠道建設(shè)上，選擇一家經(jīng)銷商純銷醫(yī)院（含社區(qū)醫(yī)院），選擇1~2家大型連鎖藥店醫(yī)藥公司，選擇1家物流醫(yī)藥公司銷售配送農(nóng)村市場及遠(yuǎn)郊區(qū)終端，形成“三足鼎立”的銷售格局。一級銷售渠道歸攏到三家商業(yè)，其它商業(yè)包括二級批發(fā)商、中小型連鎖藥店、地級市批發(fā)商均作為
分銷商，并與主要分銷商簽訂“三方銷售協(xié)議”，其它下游終端客戶均由分銷商進(jìn)行銷售和配送，以確保公司產(chǎn)品及銷售回款集中，易于管理，把市場風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
　　
事實(shí)上，步長集團(tuán)這兩年發(fā)展中也遭遇了渠道沖竄貨、市場價(jià)格和秩序被擾亂的困境，對銷售增長十分不利。步長集團(tuán)董事長趙步長看到了渠道不暢對企業(yè)發(fā)展的制約，決定實(shí)施全國范圍的渠道整理。以“控制營銷”實(shí)戰(zhàn)而聞名醫(yī)藥行業(yè)的原葵花藥業(yè)營銷總監(jiān)程繼忠，今年年初被請到步長集團(tuán)并委以重任，開始著手渠道治理工作。
　　
程繼忠提出的“控制營銷”是指，首先，生產(chǎn)企業(yè)要控制自己單獨(dú)發(fā)展渠道和賺錢的欲望。其次，生產(chǎn)企業(yè)必須制定出客戶愿意接受并能遵守的游戲規(guī)則。第三，所有策略和措施的制定和實(shí)施都是以營造本企業(yè)產(chǎn)品良好的市場銷售氛圍為目的。
　　
對于為什么要實(shí)施“控制營銷”，程繼忠表示，這是因?yàn)楫?dāng)生產(chǎn)企業(yè)選擇目標(biāo)渠道的方式時(shí)，也就選擇了目標(biāo)客戶對待生產(chǎn)企業(yè)的方式。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要把握其是一把雙刃劍的特性，生產(chǎn)企業(yè)如果不能控制和把握市場，就會(huì)被市場所控制。而生產(chǎn)企業(yè)只有尊重客戶的利益，其自身的利益才能得到長期的保障。
　　
在理論支撐下，在嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量前提下，集團(tuán)今年提出與目標(biāo)渠道合作的基本原則——平等合作、互利雙贏、共同發(fā)展。在保障目標(biāo)終端不斷貨的前提下，集團(tuán)盡量選擇區(qū)域獨(dú)家代理，通過戰(zhàn)略合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，最后達(dá)到強(qiáng)者制定區(qū)域游戲規(guī)則的目標(biāo)。
　　
程繼忠表示，步長集團(tuán)的做法是“盡可能把雞蛋只放在一個(gè)籃子里”。以河南省為例，在2005年之前，步長在該省有30多家一級商業(yè)公司，之后歸攏為16家。程繼忠到來后，大刀闊斧整合，只保留了包括河南愛生和河南九州通在內(nèi)的3家商業(yè)，將來甚至可能還會(huì)減少。他們在全國一些省份，有的只選擇1家一級經(jīng)銷商，比如廣東就只選擇了廣州市醫(yī)藥公司。
　　
■渠道整理見效果
　　
張鴻認(rèn)為，該婦科產(chǎn)品渠道歸攏后，“三足鼎立”銷售渠道格局形成，將能達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目的：一是產(chǎn)品銷售渠道有合理而健全的流通體系；二是公司產(chǎn)品在各區(qū)域市場上有可控的產(chǎn)品市場和價(jià)格保護(hù)體系；三是醫(yī)院純銷醫(yī)藥批發(fā)公司、大型連鎖藥店醫(yī)藥公司、物流批發(fā)公司三方并立，可形成相互制約、相互牽制、相互補(bǔ)充的最優(yōu)商業(yè)渠道組合。
　　
經(jīng)過一年的銷售渠道調(diào)整，那家生產(chǎn)婦科產(chǎn)品的公司在醫(yī)院、OTC和農(nóng)村市場的價(jià)格體系得以合理維護(hù)，沖竄貨投訴及商業(yè)低價(jià)銷售投訴日見減少，眾多商業(yè)因此獲得持續(xù)、穩(wěn)定、合理的銷售利潤。“產(chǎn)品的廣覆蓋、高增長”戰(zhàn)略決策得以貫徹，銷售量直線上升，2006年達(dá)2.2億元。
　　
與此同時(shí)，經(jīng)過渠道整理，步長集團(tuán)在各省的銷售都大幅增長。以河南為例，2005年銷售收入為兩千多萬元，而今年銷售將增長至八千萬元。在全國范圍內(nèi)，銷售增長10億元，將首次沖破20億元大關(guān)。
　　
“我們對渠道整理做了一個(gè)三年規(guī)劃，目標(biāo)是每年增長10億元。”程繼忠表示。截至目前，他到任后的第五個(gè)月，企業(yè)的渠道整合工作已完成60%。下一步就是進(jìn)一步梳理渠道，從終端拉動(dòng)渠道的銷售，同時(shí)拓展農(nóng)村市場。
　　
共贏策略在程繼忠的理論中有著至高無上的位置。他強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該在合作中獲得各自合理的利潤空間。通過一級代理、二級分銷，通過利益鏈的分配，各得其所。但如果某經(jīng)銷商把利潤讓出去，發(fā)生低價(jià)銷售產(chǎn)品或者沖竄貨現(xiàn)象，生產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)毫不猶豫地終止雙方合作。
　　
控制營銷是對整個(gè)鏈條的掌控。程繼忠說，步長集團(tuán)劃定每個(gè)經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，嚴(yán)格控制經(jīng)銷商的跨區(qū)域銷售行為。如果不能遵守雙方協(xié)議的核心條款，無論銷售規(guī)模有多大，都不能成為步長的一、二級經(jīng)銷商。例如在河北，某個(gè)年銷售超過10億元的醫(yī)藥公司就不是步長集團(tuán)的協(xié)議經(jīng)銷商。
　　
另外，各省份內(nèi)的分銷渠道，步長也基本掌握著。從一級經(jīng)銷商到終端整個(gè)渠道鏈，步長和一、二級經(jīng)銷商簽訂了“經(jīng)銷協(xié)議”，一級商只能賣給協(xié)議中的二級商，非協(xié)議經(jīng)銷商在一級商那里買不到產(chǎn)品，因?yàn)槎鄶?shù)大客戶在電腦開票環(huán)節(jié)做了限制。
　　
■化解渠道整理難點(diǎn)
　　
渠道整理并非易事，企業(yè)除了會(huì)遭遇經(jīng)銷商的阻力外，還會(huì)面臨渠道調(diào)整過程帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)。“面對來自各方的壓力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老總的決心和戰(zhàn)略眼光。”程繼忠表示，“而在步長集團(tuán)，渠道治理則是在集團(tuán)董事長趙步長關(guān)于渠道鏈的戰(zhàn)略思路下開展的。”
　　
從今年4月起，步長集團(tuán)用價(jià)格杠桿，大幅度降低了在安徽華源市場的銷量。“公司高層必須頂住短期內(nèi)銷售下降的壓力，通過有所不為而實(shí)現(xiàn)有所為，渠道治理才能獲得成功。”程繼忠說。
　　
張鴻表示，他所了解的婦科產(chǎn)品公司的案例中，渠道整理也并非一帆風(fēng)順。有部分商業(yè)公司保持著多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，一直享受一級商待遇。渠道整理后，有部分商業(yè)不愿從其它指定商業(yè)進(jìn)貨，甚至“寧可不賣”。而解決這一困難的唯一的辦法就是多溝通，申明追求銷售利潤是商業(yè)的宗旨，大部分商業(yè)最終都能接受。
　　
“每個(gè)企業(yè)的渠道整理操作方法都不同，成功的案例不一定能復(fù)制，一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和產(chǎn)品特點(diǎn)等設(shè)計(jì)渠道。”張鴻表示，“另外，在不同階段企業(yè)要采取不同策略。如剛開始拓展市場時(shí)，就不適應(yīng)渠道歸攏；如果網(wǎng)絡(luò)覆蓋到一定程度，渠道混亂，則該收就必須收。”
　　
程繼忠認(rèn)為，對于品牌企業(yè)的主營品種來說，解決了質(zhì)量、渠道、價(jià)格、竄貨的問題，那就破解了幾年來醫(yī)藥流通領(lǐng)域“好品種不賺錢，賺錢的品種不好賣”的謎團(tuán)，也就把握了當(dāng)今的醫(yī)藥市場。如果企業(yè)急功近利，殺雞取卵，透支市場資源，則違背了誠信經(jīng)營的理念。他說，企業(yè)今天的信譽(yù)就是明天的市場，后天的利潤。