有人將2006年稱為醫(yī)藥市場(chǎng)的“風(fēng)暴年”。在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷領(lǐng)域來(lái)看，主要有3件大事，一是價(jià)格，明碼標(biāo)價(jià)，第18次降價(jià)；二是購(gòu)銷，掛網(wǎng)采購(gòu)，醫(yī)藥采購(gòu)回扣專項(xiàng)整治；三是一藥多名。中國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)正面臨大變革、大分化，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，弱勢(shì)企業(yè)會(huì)最終被淘汰出局。未來(lái)幾年的營(yíng)銷戰(zhàn)可以說(shuō)決定了許多醫(yī)藥企業(yè)的生死。

筆者從事醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷多年，先后在大型國(guó)企和跨國(guó)外企做銷售和策劃，在圈內(nèi)的許多朋友都在思考：幾千家醫(yī)藥企業(yè)該怎么辦？有人說(shuō)，產(chǎn)品的藍(lán)海是最終解決之道，可是以國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)基礎(chǔ)、實(shí)力，短時(shí)間內(nèi)到達(dá)產(chǎn)品的藍(lán)海談何容易？其實(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)更需要的是面對(duì)目前的營(yíng)銷戰(zhàn)，尤其需要解決的是以下三大誤區(qū)：

誤區(qū)一：“不是老大勝似老大”――定位不清

不知道為什么，國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷企業(yè)一談到營(yíng)銷，，十家有九家都會(huì)以提高自己的市場(chǎng)份額為目標(biāo)，第一反應(yīng)就是研究一下自己，然后就分析自己的力量，分析產(chǎn)品，銷售人員，價(jià)格，銷售渠道。然后抱怨成本太高，或者銷售人員素質(zhì)太差，或者價(jià)格太高，或者銷售渠道不暢。于是，不惜犧牲質(zhì)量來(lái)獲得低成本，或者希望以較低收入和較少支持得到高素質(zhì)人才努力工作，或者拼價(jià)格以獲得單子，或者產(chǎn)品由誰(shuí)來(lái)代理都行，良莠不分。很少仔細(xì)研究過(guò)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更別說(shuō)行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。說(shuō)不清對(duì)手的成本構(gòu)成，銷售力量的構(gòu)成分配，價(jià)格體系和銷售渠道。其實(shí)，如果不是行業(yè)公認(rèn)的老大，那首先應(yīng)該研究的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如說(shuō)，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是外資企業(yè)，勿須遮遮掩掩，不妨就直接宣傳：我們的產(chǎn)品是仿制藥，但我們是國(guó)產(chǎn)，我們價(jià)廉。外資原研企業(yè)抓高端客戶，我們就抓低端客戶。他們抓中心城市，我們就抓中小城市。他們抓大型醫(yī)院，我們就抓中小醫(yī)院。市場(chǎng)并不認(rèn)可激情，只有通過(guò)研究對(duì)手，承認(rèn)自己真正的市場(chǎng)位置才能找到市場(chǎng)的藍(lán)海，生存下來(lái)。但我們的戰(zhàn)略也并非是消極逃避，如果遇到同樣差不多的國(guó)內(nèi)企業(yè)，我們又該怎么辦？這就要采用品牌戰(zhàn)略。

誤區(qū)二：“產(chǎn)品線長(zhǎng)而全”——品牌模糊，四面出擊

其實(shí)，這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)老大病在產(chǎn)品策略方面的表現(xiàn)。國(guó)內(nèi)的企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品卻覆蓋心血管、抗生素以至腫瘤，糖尿病等等。如果大多數(shù)醫(yī)生和消費(fèi)者不能用一兩個(gè)詞明確地說(shuō)出品牌的意義，如“北方最大的腫瘤藥品企業(yè)”，“國(guó)內(nèi)最好的兒科藥生產(chǎn)企業(yè)”等等，這樣的品牌就有問(wèn)題。解決方法之一就是在顧客頭腦中建立品牌概念。誰(shuí)首先占領(lǐng)顧客的頭腦，誰(shuí)就成功了一大半。如何建立品牌優(yōu)勢(shì)？首先，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，選擇有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)，如某一類藥，某一種藥等，甚至是某些獨(dú)特的買點(diǎn)，“藏藥”、“地道藥”等等。第二步就是收縮產(chǎn)品線，分析的產(chǎn)品線中所有的對(duì)手，找到對(duì)手防守相對(duì)最薄弱的狹長(zhǎng)產(chǎn)品地帶作為突擊點(diǎn)，我國(guó)人多地廣，沒有一家企業(yè)能完完全全占領(lǐng)所有消費(fèi)者的頭腦，總有一些地域，一定區(qū)分的消費(fèi)者不認(rèn)可，這些區(qū)域，這些人就是重點(diǎn)。第三步應(yīng)該集中全部力量，全力出擊，建立根據(jù)地。第四步就是鞏固品牌，慎重外延。品牌的建立過(guò)程需要的是營(yíng)銷創(chuàng)新。

誤區(qū)三：“營(yíng)銷跟風(fēng)”——缺乏創(chuàng)新

營(yíng)銷政策制定者，只知道跟風(fēng)或者依靠想象，今年覺得學(xué)術(shù)促銷不錯(cuò)，就組織一幫人四處找專家，講課，論文，開會(huì)，明年聽說(shuō)“第三終端”不錯(cuò)就組織一班人下農(nóng)村搞點(diǎn)對(duì)點(diǎn)促銷。創(chuàng)新，人人知道，每個(gè)人都在談，如何做到創(chuàng)新？營(yíng)銷創(chuàng)新也是有規(guī)律可循的。最簡(jiǎn)單一點(diǎn)，還是從對(duì)手出發(fā)，田忌賽馬，知道對(duì)手有上中下三匹馬，用自己的上馬對(duì)對(duì)手的中馬，中馬對(duì)下馬，下馬對(duì)上馬取得2比1的勝利就是一種創(chuàng)新。當(dāng)然如果知道的上馬連對(duì)手的下馬也比不過(guò)，那么趁早退卻也是一種營(yíng)銷創(chuàng)新。其實(shí)，對(duì)中國(guó)這樣地廣、人多、經(jīng)濟(jì)、區(qū)域文化差別都很多的市場(chǎng)來(lái)講，沒有一家或幾家企業(yè)能“一統(tǒng)江湖”，眾多企業(yè)只要用心去發(fā)現(xiàn)，總有適合自己的根據(jù)地?？傊瑺I(yíng)銷創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)還是對(duì)手。

回顧過(guò)去的2006年，展望未來(lái)，眾多醫(yī)藥企業(yè)壓力加大的同時(shí)，也意味著機(jī)遇的加大。只有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略思想，以對(duì)手為著眼點(diǎn)，通過(guò)創(chuàng)新的營(yíng)銷手段，樹立品牌戰(zhàn)略，才能最終生存。