某民營企業成立于上個世紀80年代末期，老板（公司法人）以技術起家，主打產品是一款能針對人體經絡與穴位進行診療的家用電子針灸儀。公司迅速積累起了原始資本。加上老板從商前的政府背景，發展至今，年銷量最高峰在1億元左右；在2003年時，最高一天的銷量回款達200萬元。公司在深圳有生產廠，在華中地區有分公司，總部設在北京。多年來，資金運轉還算正常，沒有一分錢貸款。 
 
但是，2004年以后，因為一些同類競品和假冒產品的出現，其銷量呈下降趨勢。在國內市場基本上處于維持生存狀態；在國外，由于該產品的治療原理很有特點，因而受到國外不少消費者的青睞，所以外貿銷售的前景不錯。
 
公司現有的業務形式是以招商為主。全國分多個大區，設有咨詢醫生和售后服務部門，但沒有協銷隊伍。在小范圍內開發有自已的OTC和醫院業務，團購業務和外貿業務是由自己在運作。
 
改革思路：用三級營銷網覆蓋千家萬戶
 
在2004~2006年間，公司的整體業績不太好，主要銷售量是區域經銷商完成的。由于產品的口碑不錯，在廣大農村市場還有潛力可挖。另外，公司總部的外貿業務呈上升趨勢。
 
鑒于目前的市場現狀，老板決定把2007年定為公司發展的一個重要轉折點，力求完成營銷模式的轉變、工廠的重新規劃和上市前的可行性論證。老板想重新啟動以前的成功模式——千家萬戶工程。
 
該模式以前試行過，就是面對縣一級的經銷商，實行專賣店經營。公司要求在縣級市場開發上要做到精耕細作，先由自己做自營市場，基本模式是在一個縣內設“縣長”一名，前期在縣醫院內或縣城開設一家專營店，希望以目前黨中央所提倡的建設新型農村為契機，構筑起以專營店為中心、鄉鎮衛生院為基地、農戶為終端的三級營銷網，由一個推廣團隊開展到村、到戶的推廣工作。網絡鋪設成功后，留下“縣長”做客情維護，項目則或自營，或轉招經銷商經營，隊伍則轉入下一個縣繼續鋪設網絡。
 
此外，公司還與會議營銷公司進行了橫向聯合，同時還開展了郵購、外貿、團購、電子商務、招商代理等多種經營方式。
 
六大問題將制約營銷模式效果的發揮
 
領導風格：總是強勢不可取
 
老板太強勢好不好？在某種環境中，這是一件好事。但老板太強勢的做法不能太長久，因為做企業不是搞政治，做企業更多的是要依靠團隊協作。在創業階段，老板強勢是一種生存的欲望，誰的欲望強，誰就能生存下來。可是，當企業進入了成長期和發展穩定期時，這種強勢就有可能成為企業發展的阻力。這時候，承載企業發展欲望的應該是代表企業內在動力的一群人，即企業的內生長動力。對于該企業來說，歷經近20年的發展，從內外環境來看，迫切需要一群有共同理想和高度智慧的團隊來完成企業的飛躍。但是，老板的一些強勢做法掩蓋了這一切，新策略沒有志同道合的人去推行，老板的老思維又不能與公司現有管理層保持一致的方向。說是人人有責，實際上是老板一人有責。
 
公司使命：營銷目標應與資源相匹配
 
市場在變，產品的營銷策略肯定也要跟著變才行。公司總部位于首都北京，近期已規劃將技術和生產基地都遷到北京。這樣一來，公司資源整合已經很到位了，但該公司現在的口號還是十幾年前提出的口號——力爭在三到五年內做成全國的知名品牌。在國內，能生存20年的民營企業并不多，但該公司今天仍在高喊的口號只能證明：20年的市場摸爬滾打，公司還只是解決了基本的生存問題，因為這么多“三到五年”過去了，企業還是在“力爭做成全國的知名品牌”，可見企業行為的短期性程度。
 
此外，老板前不久提出了爭取在中國針炙專業委員會下組建一個電子針炙專業委員會，公司要全面參與并起主導作用，以維護產品的專業性和權威性。有這么好的思路，能打造這么好的一個平臺，但公司的發展目標還只是“力爭在三到五年內做成全國的知名品牌”，難避資源浪費之嫌。
 
經營戰略：模式混雜發展后勁不足
 
好產品如何賣出去？這個“賣”的過程其實就是一個營銷模式的問題。作為經營者，都希望產品能供不應求，最好是提貨單到廠房，連銷售環節都省了才好。可是，在當今市場里，競爭無處不在，公司不僅要銷量，還要發展，深入人心的產品才能算是品牌。模式決定銷售渠道，銷售渠道決定操作技巧。公司采用的模式是按大區劃分的經銷商制，看上去招商人員比較多，但業績可能一般。因為，同時存在的還有其他經營方式，如電子商務、團購等，很快還會有會議營銷的形式。表面上看來大家都在做事，可大家都是在一塊田里做著“刀耕火種”般的工作。僧多粥少，產值畢竟是有限的，等到秋收了，田地不就荒蕪了嗎？
 
管理體制：部門職責不明遏制創造性
 
大家都在忙，卻不知在忙些什么。該公司有一個很奇怪的現象：部門經理都是執行者，基本上沒有參與決策，連部門與部門之間也不了解對方在忙什么。如果這在公司創業初期，也無可厚非，可是都20年了，這就有點不可理喻了。這次，老板在會上宣布了本年度公司規劃和下一個五年目標，與會者并沒有感到特別振奮和認同，這從隨后的發言記錄中可以看得出來。而且，外聘的總經理助理也只是一個擺設，各大部門的經理一個個老氣橫秋的樣子，可就是不發言。然而在會后閑談的時候，其中卻不乏真知灼見。這充分說明，這并不全是人的錯。但到底是制度改變了人，還是人習慣了制度？可能也不是一個“職責不明”所能概括得了的。

企業文化：內涵不明晰特征不明顯
 
所謂企業文化，應當是企業內部所有員工都遵循、在言行風格上特有的共性。但在該公司的員工身上，很難看到有共性的地方。是不是公司沒有文化宣言呢？也不是：在公司大門口，有“產業報國，人才報國，科技報國，教育報國”的標語；在培訓課上，老板反復強調的是希望員工能忠、仁、廉、義；在公司的規章制度里，“今日事今日畢”等語言赫然在目；還有很多。但就是這個“很多”，讓人感覺到的只是雜亂和無序，所有被提倡的這些文化在公司氛圍內沒有得到沉淀，大都只是在紙上談兵，有些連紙都沒有掛起來，因而員工們對一些文化理念的內涵并不清楚。
 
人力資源：流動頻繁傷及執行力

該公司老板有一句常掛在嘴邊的名言：流水不腐，戶樞不蠹。照他的意思，就是人才是需要流動的。公司需要大量的人才，但即使你走了，人才還是會不斷進來的。這種話偶爾講講沒什么，可是如果作為公司的人才文化，就很不幸了。人才是需要流動的，但流動并不意味著流失，這里有一個量和度的問題。頻繁的人才異動，對崗位責任制也是一個挑戰。事實上，留下的未必全是“黃金”，離開的也不一定全是“泥沙”。公司內部的崗位流動是有體系的，員工進出的流動比例應當與公司的經營戰略相一致。
 
在一個企業，老板太強勢的做法不能太長久，因為做企業不是搞政治，做企業更多的是要依靠團隊協作。在創業階段，老板強勢是一種生存的欲望，誰的欲望強，誰就能生存下來。可是，當企業進入了成長期和發展穩定期時，這種強勢就有可能成為企業發展的阻力。