改革，意味著從原有形態(tài)到現(xiàn)有形態(tài)的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變，是一種進(jìn)步。

對(duì)于上海市曲陽醫(yī)院來說，從2003到現(xiàn)在，短短兩年多時(shí)間里，就經(jīng)歷了兩次改革——從“國辦國營”轉(zhuǎn)為“民辦民營”，再轉(zhuǎn)為“民辦國營”，每一次它都走在了同行的前面。

今年“五一”長(zhǎng)假后，曲陽醫(yī)院正處在新一輪的設(shè)施翻新中。面對(duì)記者采訪，目睹了兩次轉(zhuǎn)變的曲陽醫(yī)院副院長(zhǎng)何端告訴記者，“業(yè)績(jī)說明一切”。

成立于1989年的曲陽醫(yī)院是一家由政府投資組建的二級(jí)乙等醫(yī)院，其前身是上海市虹口區(qū)第一醫(yī)院，占地面積6800平方米，建筑面積12519平方米，核定床位200張，在職員工380人。在首次改革前，曲陽醫(yī)院的經(jīng)營狀況并不好，設(shè)施老化、行政等級(jí)森嚴(yán)、分配大鍋飯、醫(yī)技水平低下，一系列國有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特有弊端，成為了曲陽醫(yī)院發(fā)展路上的“絆腳石”。

其實(shí)，曲陽醫(yī)院并不是沒有發(fā)展?jié)摿Γ谵D(zhuǎn)制前，這些潛力卻受到了資金、技術(shù)等多方面的限制，沒能發(fā)揮出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。何端告訴記者，當(dāng)時(shí)與曲陽在同一區(qū)屬同一性質(zhì)的還有一家江灣醫(yī)院，那時(shí)的江灣醫(yī)院一年業(yè)務(wù)收入有8000萬元，曲陽卻只有5000萬元。在經(jīng)營上，曲陽依靠的是國家的財(cái)政撥款，要將醫(yī)院整體翻新，至少需要國家投入幾千萬元。

曲陽醫(yī)院需要的是一條革新的出路，正巧，曲陽碰上了上海第一輪醫(yī)療改革。

“上海市整體醫(yī)療規(guī)劃有一個(gè)主體框架，由三甲醫(yī)院、各區(qū)縣中心醫(yī)院和街道醫(yī)療服務(wù)中心三級(jí)構(gòu)成，而作為二級(jí)醫(yī)院的曲陽，自然成了主體框架的‘旁觀者’。為此，醫(yī)院所屬的虹口區(qū)衛(wèi)生局決定對(duì)曲陽進(jìn)行轉(zhuǎn)制試點(diǎn)。”何端說。

從2001年起，虹口區(qū)衛(wèi)生局就先后與多家投資公司接觸洽談，直至上海國泰醫(yī)院投資管理有限公司的出現(xiàn)，才讓曲陽醫(yī)院邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。

國泰是一家擁有雄厚實(shí)力的民營投資公司。2003年3月18日，國泰以7500萬元的價(jià)格全資接手了曲陽醫(yī)院，而曲陽也由一家公立醫(yī)院，轉(zhuǎn)變成為一家非營利性民營醫(yī)院。

如果只是單純所有制上的轉(zhuǎn)變，那么曲陽醫(yī)院也許還是走不出經(jīng)營困境。在國泰入主曲陽后，除了資金的投入，更重要的是帶來了一場(chǎng)“組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程”重組運(yùn)動(dòng)。首當(dāng)其沖的便是建立“董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”這一新型醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立醫(yī)院董事會(huì)，院長(zhǎng)直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

何端告訴記者，在傳統(tǒng)醫(yī)院管理模式中，院長(zhǎng)既是醫(yī)院的法人代表，也是經(jīng)營管理者，而設(shè)立了董事會(huì)后，醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生分離，由董事會(huì)負(fù)責(zé)總體決策，院長(zhǎng)只行使日常管理權(quán)。

改革的另一舉措便是“淡化行政色彩，加強(qiáng)服務(wù)理念”。醫(yī)院在全市首度成立“醫(yī)護(hù)人員職能委員會(huì)”，類似于一個(gè)決策部門，負(fù)責(zé)對(duì)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技等方面事務(wù)進(jìn)行評(píng)議和決策，同時(shí)還對(duì)人事部門提交的各類醫(yī)護(hù)人員擬聘職級(jí)資格、首席醫(yī)師、護(hù)士長(zhǎng)等諸多人員進(jìn)行資格審查。職能委員會(huì)的決策報(bào)董事會(huì)通過后，再由醫(yī)療事務(wù)部、護(hù)理部等多個(gè)部門分頭執(zhí)行。

何端說，以往醫(yī)院最大的弱點(diǎn)就是員工缺乏積極性，醫(yī)院的經(jīng)營好壞與己無關(guān)，而成立了職能委員會(huì)后，弱化了行政等級(jí)色彩，吸引全體員工都參與到?jīng)Q策執(zhí)行過程中，最大限度地調(diào)動(dòng)了員工積極性。
在業(yè)務(wù)流程重組方面，“醫(yī)療責(zé)任小組制度”的實(shí)施就大大加強(qiáng)了醫(yī)院的服務(wù)意識(shí)。通常情況下，醫(yī)院是按照科室劃分的，而各科室的門診、急診和病區(qū)又相對(duì)獨(dú)立，造成了管理上的不順。醫(yī)療責(zé)任小組制度則將每個(gè)科室組建成條狀結(jié)構(gòu)，將三者連為一體進(jìn)行整體管理。每個(gè)小組都是獨(dú)立的醫(yī)療責(zé)任單位，以首席醫(yī)師或護(hù)士長(zhǎng)為責(zé)任人，從病人就診開始，進(jìn)行門診、住院、出院、隨訪全程跟蹤服務(wù)，將責(zé)任明確到小組和個(gè)人。

“責(zé)任小組對(duì)本科室的經(jīng)營目標(biāo)和服務(wù)質(zhì)量全面負(fù)責(zé)，考核標(biāo)準(zhǔn)也取決于這兩者的結(jié)合。這樣一來，醫(yī)院的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升了，同時(shí)，也調(diào)動(dòng)了醫(yī)護(hù)人員的主觀能動(dòng)性，激發(fā)了他們的潛能。”何端說。
如果說，國泰的全資接手是曲陽醫(yī)院發(fā)生的一次質(zhì)的轉(zhuǎn)變，那么，上海復(fù)旦醫(yī)院管理有限公司的全面托管，就成為了曲陽的“二次革命”。

“復(fù)旦醫(yī)院管理”是一家由復(fù)旦大學(xué)和九所附屬醫(yī)院共同組建的醫(yī)院管理公司，它在醫(yī)院管理輸出、國際醫(yī)院管理合作、醫(yī)療品牌建設(shè)等方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，而這些也正是曲陽醫(yī)院最為需要的。

值得關(guān)注的是，復(fù)旦醫(yī)院管理公司是自成立兩年來，第一次正式對(duì)外“接單”，卻將目光盯在了這樣一家業(yè)務(wù)平平的二級(jí)醫(yī)院身上，其中曲陽醫(yī)院靈活的所有制結(jié)構(gòu)和管理方式是吸引復(fù)旦的主要原因。

復(fù)旦的介入主要以“提升醫(yī)療品牌和服務(wù)能力”為目的。自3月份起，復(fù)旦就著手對(duì)曲陽的人才、學(xué)科進(jìn)行重新建設(shè)。首先從復(fù)旦醫(yī)院集團(tuán)下屬的三甲醫(yī)院中，“借”來了好幾位專家，每周在曲陽醫(yī)院設(shè)診行醫(yī)。“平時(shí)，曲陽醫(yī)院附近的居民要看專家門診，只能跑到三甲醫(yī)院，而通過這種人才輸入的方式，卻讓他們花二級(jí)醫(yī)院的錢，看到了三級(jí)醫(yī)院的專家門診。”如此一來，曲陽醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量被整體提升，最重要的是，“借”來的專家還帶動(dòng)了原有醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)療水平。

從去年10月份起，國泰投入了5000萬元的資金用于曲陽醫(yī)院的全面翻新，翻新后的醫(yī)院將陸續(xù)開辟血透、眼科、婦產(chǎn)科等診療中心，這也是復(fù)旦醫(yī)院管理公司對(duì)其進(jìn)行學(xué)科建設(shè)的一大舉措。

在經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)變后，曲陽醫(yī)院完全做到了“管”與“辦”的全面分離。而國泰和復(fù)旦分別作為“所有者”和“管理者”，兩者身份明確，這是社會(huì)法人組織和科研院校之間合作共贏的一次大膽嘗試。前者的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在資金上，后者則體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，用何端的話說，這是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

當(dāng)然，診療中心的建設(shè)目前還處于探索階段。何端說，“由于關(guān)系到人才引進(jìn)和優(yōu)秀醫(yī)資力量的常駐，醫(yī)院必須加緊制定一套薪籌體系、人員分配等全方面的管理制度，而復(fù)旦醫(yī)院管理成為了一個(gè)重要的管理決策者。”

今年3月份，曲陽醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入為689萬元，同比增長(zhǎng)21.26%，4月份為550萬，增長(zhǎng)16.97%。何端用幾個(gè)具體的數(shù)據(jù)總結(jié)了經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)變后的醫(yī)院發(fā)展。對(duì)于曲陽醫(yī)院來說，第一次改革意味著“好”，第二次則意味著“更好”，因?yàn)椤皹I(yè)績(jī)說明了一切”。

案例解析

李永生  新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院副教授

機(jī)制創(chuàng)新的典范

上海曲陽醫(yī)院的改制三部曲——從“國辦國營”，到“民辦民營”，再到“民辦國營”，是醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的現(xiàn)代化管理呼之欲出的一種新型醫(yī)院管理模式。

醫(yī)院管理是一個(gè)多層面的理論概念。上海曲陽醫(yī)院的改制不僅將業(yè)務(wù)管理與經(jīng)營管理，技術(shù)支持與人才培養(yǎng)，外部擴(kuò)展與國際合作等多種管理機(jī)制融入現(xiàn)代管理，而且其醫(yī)院文化建設(shè)和人才的任用都具有時(shí)代精神，從而使上海曲陽醫(yī)院綜合實(shí)力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力在整體上得到提升，其主要特點(diǎn)凸顯在以下幾個(gè)方面：

一是醫(yī)院管理導(dǎo)入市場(chǎng)經(jīng)營理念。在醫(yī)院管理經(jīng)營決策及一切醫(yī)療活動(dòng)方面，注重以市場(chǎng)調(diào)研和分析為依據(jù)，使得醫(yī)院自身的發(fā)展與時(shí)代的進(jìn)步聯(lián)系起來，不斷發(fā)掘和創(chuàng)造新的醫(yī)療市場(chǎng)，為醫(yī)院將來的發(fā)展?fàn)I造更大的空間。

二是注重“資金盤活”的可行性研究。上海復(fù)旦醫(yī)院管理有限公司兼管曲陽醫(yī)院，是在認(rèn)真分析研究曲陽醫(yī)院的天時(shí)、地利、人和的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，它注重的是在兼管后能否提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模效率，能否擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)的市場(chǎng)份額，這對(duì)改制后醫(yī)院的健康發(fā)展是至關(guān)重要的。

三是發(fā)揮文化“激活”的特有效能。以“無形資產(chǎn)”激活“有形資產(chǎn)”，曲陽醫(yī)院改制后，將上海復(fù)旦醫(yī)院管理的先進(jìn)思想、科學(xué)理念、名牌效應(yīng)等良好的醫(yī)院文化，擴(kuò)大和推廣到曲陽醫(yī)院，從根本上改變了員工的思想觀念，形成一種與時(shí)俱進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神和充滿活力的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

四是勇于在管理機(jī)制上創(chuàng)新。改制后的曲陽醫(yī)院實(shí)行“管辦分離”，它有利于社會(huì)法人組織與科研院校之間相互協(xié)調(diào)，相互合作，同時(shí)又相互監(jiān)督、相互促進(jìn),從而保證衛(wèi)生工作方針的有效貫徹，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)工作的健康發(fā)展。
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