有人將2006年稱為醫藥市場的“風暴年”。在國內的營銷領域來看，主要有3件大事，一是價格，明碼標價，第18次降價；二是購銷，掛網采購，醫藥采購回扣專項整治；三是一藥多名。中國的醫藥企業正面臨大變革、大分化，強勢企業會越來越強，弱勢企業會最終被淘汰出局。未來幾年的營銷戰可以說決定了許多醫藥企業的生死。

筆者從事醫藥行業的營銷多年，先后在大型國企和跨國外企做銷售和策劃，在圈內的許多朋友都在思考：幾千家醫藥企業該怎么辦？有人說，產品的藍海是最終解決之道，可是以國內大多數醫藥企業的研發基礎、實力，短時間內到達產品的藍海談何容易？其實，國內企業更需要的是面對目前的營銷戰，尤其需要解決的是以下三大誤區：

誤區一：“不是老大勝似老大”――定位不清

不知道為什么，國內的營銷企業一談到營銷，，十家有九家都會以提高自己的市場份額為目標，第一反應就是研究一下自己，然后就分析自己的力量，分析產品，銷售人員，價格，銷售渠道。然后抱怨成本太高，或者銷售人員素質太差，或者價格太高，或者銷售渠道不暢。于是，不惜犧牲質量來獲得低成本，或者希望以較低收入和較少支持得到高素質人才努力工作，或者拼價格以獲得單子，或者產品由誰來代理都行，良莠不分。很少仔細研究過行業競爭對手，更別說行業間競爭對手了。說不清對手的成本構成，銷售力量的構成分配，價格體系和銷售渠道。其實，如果不是行業公認的老大，那首先應該研究的是競爭對手。比如說，如果競爭對手主要是外資企業，勿須遮遮掩掩，不妨就直接宣傳：我們的產品是仿制藥，但我們是國產，我們價廉。外資原研企業抓高端客戶，我們就抓低端客戶。他們抓中心城市，我們就抓中小城市。他們抓大型醫院，我們就抓中小醫院。市場并不認可激情，只有通過研究對手，承認自己真正的市場位置才能找到市場的藍海，生存下來。但我們的戰略也并非是消極逃避，如果遇到同樣差不多的國內企業，我們又該怎么辦？這就要采用品牌戰略。

誤區二：“產品線長而全”——品牌模糊，四面出擊

其實，這也是國內企業老大病在產品策略方面的表現。國內的企業規模不大，產品卻覆蓋心血管、抗生素以至腫瘤，糖尿病等等。如果大多數醫生和消費者不能用一兩個詞明確地說出品牌的意義，如“北方最大的腫瘤藥品企業”，“國內最好的兒科藥生產企業”等等，這樣的品牌就有問題。解決方法之一就是在顧客頭腦中建立品牌概念。誰首先占領顧客的頭腦，誰就成功了一大半。如何建立品牌優勢？首先，與主要競爭對手比較，選擇有相對于競爭對手的優勢點，如某一類藥，某一種藥等，甚至是某些獨特的買點，“藏藥”、“地道藥”等等。第二步就是收縮產品線，分析的產品線中所有的對手，找到對手防守相對最薄弱的狹長產品地帶作為突擊點，我國人多地廣，沒有一家企業能完完全全占領所有消費者的頭腦，總有一些地域，一定區分的消費者不認可，這些區域，這些人就是重點。第三步應該集中全部力量，全力出擊，建立根據地。第四步就是鞏固品牌，慎重外延。品牌的建立過程需要的是營銷創新。

誤區三：“營銷跟風”——缺乏創新

營銷政策制定者，只知道跟風或者依靠想象，今年覺得學術促銷不錯，就組織一幫人四處找專家，講課，論文，開會，明年聽說“第三終端”不錯就組織一班人下農村搞點對點促銷。創新，人人知道，每個人都在談，如何做到創新？營銷創新也是有規律可循的。最簡單一點，還是從對手出發，田忌賽馬，知道對手有上中下三匹馬，用自己的上馬對對手的中馬，中馬對下馬，下馬對上馬取得2比1的勝利就是一種創新。當然如果知道的上馬連對手的下馬也比不過，那么趁早退卻也是一種營銷創新。其實，對中國這樣地廣、人多、經濟、區域文化差別都很多的市場來講，沒有一家或幾家企業能“一統江湖”，眾多企業只要用心去發現，總有適合自己的根據地。總之，營銷創新的關鍵點還是對手。

回顧過去的2006年，展望未來，眾多醫藥企業壓力加大的同時，也意味著機遇的加大。只有及時調整戰略思想，以對手為著眼點，通過創新的營銷手段，樹立品牌戰略，才能最終生存。