現代企業管理因與市場密切相關，使其在理論和實踐上獲得了長足的發展，而我國的醫學管理多年來沿用計劃經濟模式，其管理模式與市場經濟對醫院的管理要求相差一定的距離。本文旨在通過對波特戰略這一現代企業管理的精華進行探討，對現代醫院的戰略管理提供一些啟示。
             
1 伴隨著市場經濟的建立，醫院之間的競爭日趨激烈 

隨著我國改革開放的不斷深入，社會主義市場經濟的逐步建立和完善，醫院這一過去純福利事業型單位已被推上了市場。隨著農村衛生工作的加強，合作醫療制度的發展和社區衛生服務的推進，醫院之間的競爭日趨激烈。同時，改革開放以來，我國醫療衛生服務機構和醫務人員明顯增加，在一些大城市和經濟發達地區，其當地人口平均擁有病床數，擁有醫護人員的比例已過達到或超過一些發達國家和地區。如廣東省改革開放以來，其醫療衛生服務機構和醫務人員明顯增加，1996年與1978年相比，衛生機構增加了28.4%，醫院病床數增加了67.9%，衛生機構職工人數增加85.5%，其中衛生技術人員增加了87.7%。醫療衛生事業的發展，在改善和提高人民的醫療衛生服務的同時，也使醫院之間的競爭日趨激烈。在醫院之間日趨競爭激烈的過程中，相當一部分醫院的管理者，采取了急功近利的手段，不明確自身的優勢和劣勢，對環境的變化、發展的機會和威脅認識不足，競相購買先進設備，只顧眼前利益，對醫院發展的長遠目的和目標，醫院面對多變復雜的環境缺乏戰略思考和戰略管理。如何做好醫院的戰略管理是目前擺在醫院管理者的面前的一大課題。
            
2 邁克爾•波特的三種競爭戰略 

哈佛大學教授邁克爾•波特（Michacl Porter)在1980年所著的《競爭戰略：行業與競爭者分析的技術》和在1985年著的《競爭戰略》被美國《幸福》雜志標列為全美500家最大企業的經理、咨詢顧問及證券分析所奉為必讀的“圣經”。波特在其理論分析的基礎上，提出了使企業致勝的三大戰略，即通常所稱的通用競爭戰略。波特的三種競爭戰略分別是：低成本競爭戰略、差異化戰略和集中型戰略。低成本競爭戰略即指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本低于行業平均水平或主要競爭對手的戰略。低成本戰略的意義是通過成本優勢使企業在相同的規模經濟下，取得更大的盈利，或積累更多的發展基金，或在不利的經營環境中具有更強的生存能力。低成本優勢的另一含義是這種優勢的可持續性。差異化戰略是指企業通過向用戶提供與眾不同的產品和服務的競爭戰略。這種戰略要求企業在產品的設計、品牌設計、生產技術、顧客服務、銷售渠道等增加企業產品和服務的競爭戰略。這種戰略要求企業在產品價格與成本的差額，不僅可以給企業帶來高于同行競爭對手的利潤率，同時，也避開了激烈的價格競爭，由于產品或服務的獨特性，增加了對顧客的吸引力，減少了顧客對價格的敏感性。集中型戰略指企業的某一經營領域主攻某個狹窄的特殊顧客群，某一產品系列的一個細分范圍或一個地區市場，在這個狹窄的領域內或實施低成本，可是實施差異化，或是二者兼而有之的競爭戰略。
            
波特認為，企業只有在其經營領域內選擇上述三種戰略的一種，企業才能發展，才能在競爭中獲勝。而美國的另一位管理學者海爾（hall)則認為波特實際上只是提出了兩種戰略，即低成本戰略和差異化戰略，而集中型戰略不能作為一個獨立的戰略，筆者同意海爾的觀點。同時海爾提出了模型（見附圖），指出低成本戰略和差異化戰略對企業的生存和發展具有十分重要的意義。
            
3 波特競爭戰略對今天醫院戰略管理的啟示 

從波特競爭戰略中，我們可以發現其基本觀點：企業戰略的關鍵是確立競爭優勢。如何確立和發展競爭優勢，則需要管理者對SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）進行組合分析，把握環境變化的趨勢，掌握機會，避開威脅，發揮優勢彌補劣勢，即未來最佳經營范疇和戰略就是外部環境變化所出現的機會、避開威脅、發揮優勢彌補劣勢，即未來最佳經營范疇和戰略就是外部環境變化所出現的機會和企業本身優勢之間形成交集。對于醫院戰略管理而言，根據波特競爭戰略，每個醫院管理者必須把握多變的環境，根據自身的特點，確定戰略目標和方向、自己的競爭優勢，不然的話，還死守固有、僵化的管理模式，必須在激烈的競爭中被淘汰。
            
3.1 我國醫院的現狀 

我國的醫院布局多年來因為計劃經濟的原因，形成了各行各業辦醫局面，各自為政，各醫院的經費來源，人員分配自成體系，國家和地區宏觀上沒有形成合理的醫院布局。大城市，經濟發達地區，醫療資源相對過剩，人才、設備過分集中，形成浪費局面；而經濟落后起救死扶傷，防病治病、為人民健康服務的重任，這樣形成了醫院在處于市場經濟的今天，更加處于經營艱難的局面，醫療資源過剩地區，因市場份額有限，競爭日趨激烈，而醫療資源貧乏地區，因人才、設備的嚴重缺乏，醫院也無競爭力。
            
對醫院管理者而言，相當一部分并未完全適應市場經濟對醫院的沖擊，幻想上級撥款不再減少或不斷增加，對醫院發展的戰略思考和戰略管理還未有真正的深刻的認識，在處于激烈競爭的今天，對醫院所處的地位沒有準確的定位。而且部分醫院不顧醫院自身的實際情況，所處的環境情況，爭相購買先進醫療設備，結果造成醫療設備的嚴重浪費和醫療成本的大幅度增加，病人負擔不斷加重，而醫院自身的效益也難于提高。 

3.2 醫院必須創造自身優勢，實施相應的競爭戰略醫院必須根據自身的優勢、劣勢、環境的情況變化實施相應的競爭戰略，而不能盲目的、一味地貪大求洋，向高精尖、大而全的醫院規模發展。每個醫院若不創造自身的優勢必將會在激烈的競爭中敗下陣來。廣東省清遠市人民醫院的社會效益和經濟效益逐年增加，醫療質量不斷提高，職工積極性和福利待遇不斷提高，單病種的醫療費用不斷下降，成為全國醫院管理的一個典范。身為粵北山區、經濟欠發達地區的清遠市人民醫院為何會取得如此大的成就呢？這是由于清遠人民醫院的管理者，根據醫院自身的特點和所處的周圍環境，對自身和環境有一個準確的定位，確定了“高效、低耗、優質”的醫院發展戰略，其實質是波特的低成本競爭戰略。確定了這個戰略后，其在醫療質量管理、人事管理、設備后勤管理等方面扎扎實實貫徹此戰略，使其對病人同等服務的累計總成本明顯低于同行業平均水平，使其競爭力明顯增強。多年來，其在實踐中，不斷深化低成本競爭戰略，保持了這種優勢的可持續性，使醫院不斷得以長足發展。清遠市人民醫院與廣州某一大醫院（簡稱A醫院）相比，二者病床數相近（1997年指標），全年住院病員總數相近，而門診量是A醫院的1.5倍，床位周轉次數是A醫院的1.7倍，醫護人員總數是A醫院的3/5，行政后勤人員是A醫院的1/3，職工總人數是A醫院的1/2。在工作量大于A醫院的情況下，其職工人數則是A醫院的1/2，充分體現“高效、低耗、優質”的低成本競爭戰略。
            
隨著改革開放的不斷深入，過去效益差的專科醫院愈益顯示出其競爭力，而一些綜合型大醫院的效益反而降低，這深刻說明了波特競爭戰略中的差異化戰略，這些醫院的獨特性和相對優勢使其在激烈的競爭中具有一定的競爭力。

3.3 波特競爭戰略在醫院管理中的運用波特競爭戰略的三個競爭戰略，對今天的醫院管理者而言，需要認真思考，結合醫院的實際加以運用，筆者認為，對綜合型三級醫院，應該走差異化的戰略道路。集合自身學科齊全、人才濟濟、設備先進的綜合優勢，要致力于綜合防治疾病能力的提高，在疑難、危重病人的救治方面要有獨創和特色，在本地區乃至全國創造出獨特性和相對優勢，增加對病員的吸引力，同時不斷加大醫學科學研究的力度，保持其差異的可持續性。對于專科醫院，必須堅持在專科疾病的防治方面下功夫，切不可分散注意力，失去自身的專科優勢，只有這樣，才具有競爭力；對于一、二級醫院而言，筆者認為，波特的低成本競爭戰略尤為重要，一、二級醫院面對的是常見病、多發病的診治，人才、設備難于與大醫院相比，通過降低成本，減輕病人的負擔，給病人提供優質的服務，使其具有一定的競爭力。

今天，企業已基本推入了市場，而醫院還未完全進入市場，直接面對市場的企業管理理論將是非常有價值的。認真領會波特競爭戰略，加強醫院的戰略管理，對即將推入市場的每一位醫院管理者而言，將具有十分重要的意義。