同我國正在進行的其他改革相比，醫(yī)院管理的改革明顯落后。當其他行業(yè)里的企業(yè)已經(jīng)明顯感受著市場競爭的氣氛時，我們大部分的醫(yī)院還依舊躺在計劃體制下的襁褓里睡覺。

    隨著醫(yī)療改革的深化，我國醫(yī)療服務機構(gòu)必須重新認識自己，特別是加入WTO以后，國外先進的醫(yī)療技術和管理方法走進我國，國有醫(yī)療機構(gòu)的壟斷堅冰逐漸打破，競爭不可避免。建立一種符合中國特色的醫(yī)院管理模式迫在眉睫。 

    觀念--改革的絆腳石

    實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化管理的前提是醫(yī)院院長和醫(yī)生們必須具備新的觀念，才能適應新市場環(huán)境下的競爭要求。這些新的觀念主要體現(xiàn)在競爭觀念、市場觀念、服務觀念三個方面。

    ◇ 競爭觀念 

    我國醫(yī)藥業(yè)多年來一直處于壟斷地位，缺乏競爭機制，醫(yī)院領導和醫(yī)生的觀念中沒有危機感。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，民營、私營的醫(yī)院相繼出現(xiàn)，對醫(yī)院的壟斷狀態(tài)有所沖擊，但由于民營和私營醫(yī)院在規(guī)模、醫(yī)療設備、技術水平等方面的局限，使得國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)的競爭形式并沒有真正形成。 

    加入WTO后，國外醫(yī)療機構(gòu)將會進入我國，國外的醫(yī)療管理水平、醫(yī)療服務態(tài)度和技術水平都遠遠高于國內(nèi)，勢必對我國的醫(yī)療服務機構(gòu)帶來巨大的沖擊。據(jù)衛(wèi)生部官員透露，目前衛(wèi)生部已批準合資醫(yī)院近40家。醫(yī)院管理者應清醒的認識到所面臨的挑戰(zhàn)，不僅要引入競爭機制，還要正確認識競爭。 

    ◇ 市場觀念 

    中國的醫(yī)院一直習慣于政府“喂奶”，然而在市場經(jīng)濟的條件下，醫(yī)院將進入“斷奶期”，醫(yī)院作為市場經(jīng)濟的一部分，需要從市場中獲取醫(yī)療所需的設備、材料、辦公用品，藥品以及交通、能源等。這就要求醫(yī)院管理者要根據(jù)市場環(huán)境變化進行醫(yī)院經(jīng)營管理，著力控制與壓縮不合理的開支，減少資源的消耗與浪費，降低醫(yī)院個別成本，加強成本核算觀念，杜絕高投入、低效率、低效益現(xiàn)象的存在。 

    ◇ 服務觀念 

    隨著人們生活水平的日益提高，對健康保健的需求出不斷上升，希望獲得高水準的醫(yī)療服務意識不斷加強，然而，現(xiàn)有的醫(yī)療機構(gòu)的布局、結(jié)構(gòu)、資源，特別是現(xiàn)有的醫(yī)療服務體系、服務內(nèi)容、服務方式、服務結(jié)構(gòu)、服務質(zhì)量不能適應市場經(jīng)濟的需求。曾有醫(yī)院做過調(diào)查，只要增加5%的服務滿意度，就可以增加75%的利潤。因此，醫(yī)院各部門的管理工作，應倡導“以人為本”，處處體現(xiàn)為病人著想，以病人利益為重的特點，進一步滿足人們對醫(yī)療服務需求。

    到“洋機制”中取經(jīng) 

    我國醫(yī)院管理體制的現(xiàn)狀同西方發(fā)達國家醫(yī)院管理模式比較還很落后，我們應該到洋醫(yī)院去取取經(jīng)，從以下幾方面進行機制改革： 

    ◇ 機制改革--眉毛胡子各有人抓 

    西方醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)主要由董事會和執(zhí)行機構(gòu)組成。董事會（或醫(yī)院管理委員會）是醫(yī)院的決策機構(gòu)，其成員主要為管理專業(yè)的律師、企業(yè)家、經(jīng)濟學家，醫(yī)學專家的比例不到5%。醫(yī)院設立管理委員會或院務會，主要是執(zhí)行委員會。醫(yī)院院長由董事會任命，或由醫(yī)院民主選舉產(chǎn)生。院長全面主持醫(yī)院的各項管理工作并對董事會負責。 

    而我國在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，衛(wèi)生行政部門既辦醫(yī)院又管醫(yī)院，醫(yī)院缺乏經(jīng)營管理的自主權(quán)。院長及主要的領導者均由上級部門任命，實行在黨委領導下的院長負責制，院長沒有財權(quán)和人事權(quán)，院內(nèi)管理結(jié)構(gòu)層次不清，決策和執(zhí)行界限不明，決策者親自執(zhí)行，執(zhí)行者自行決策。 

    醫(yī)院管理機構(gòu)改革應當是：機構(gòu)框架由決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)組成，真正做到職責分明。 

    ◇ 管理隊伍改革--將管理交給MBA 

    發(fā)達國家對醫(yī)療機構(gòu)領導者的任命資格有嚴格的職業(yè)化要求。在美國，對醫(yī)院院長的要求：1、院長應是大學本科畢業(yè)生并獲得MBA（商學碩士），或MHA（衛(wèi)生管理碩士），或MPA（公共衛(wèi)生管理碩士）的學位；2、擔任大醫(yī)院的院長，一般至少有10-15年管理經(jīng)驗；3、院長必須參加繼續(xù)教育，在經(jīng)濟學、市場學、人力資源管理學、商業(yè)學、信息技術學、市場策劃學、組織行為學等課程進行強化學習。在英國，院長基本上都是管理專業(yè)畢業(yè)或經(jīng)濟、法學專業(yè)畢業(yè)并通過培訓的專職管理人員，甚至各科主任也必須有管理碩士學位或通過管理專業(yè)修學后才能擔任。

    目前，我國醫(yī)院的高層管理人員均是“專家型管理者”，一方面他們?nèi)狈械慕?jīng)營管理知識，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理知識培訓，更談不上科學的醫(yī)院管理經(jīng)驗；另一方面，他們既要管理醫(yī)院，又要做專家的學術研究工作。最重要的是這種“專家型管理者”在醫(yī)療行業(yè)競爭不斷加劇情況下，缺乏醫(yī)院的市場化經(jīng)營、科學管理、引進競爭等意識。

    一項針對目前我國醫(yī)院領導管理經(jīng)驗的調(diào)查表明，醫(yī)院管理者的管理經(jīng)驗現(xiàn)狀不容樂觀。全國96家醫(yī)院的調(diào)查顯示，只有28%的醫(yī)院經(jīng)營管理者接受過短期專業(yè)崗位培訓，53%的醫(yī)院管理者所掌握的管理知識，來源于平時工作經(jīng)驗的積累。另外，華西醫(yī)院、北京廠橋醫(yī)院、安徽醫(yī)大第一附屬醫(yī)院等10位院長在談2001年的工作重點和收獲時提到“想方設法改善管理”是他們共同的心聲。 

    ◇ 人事制度改革--讓人才流動起來 

    美國的醫(yī)院人事制度全部實行公開招聘、逐級雇傭辦法。除一些政府醫(yī)院外，醫(yī)師通常不是醫(yī)院的雇員，醫(yī)院各醫(yī)療部門的負責人必須由全體醫(yī)務人員從醫(yī)師中選舉產(chǎn)生，醫(yī)師在醫(yī)療工作中具有的職權(quán)范圍由院務會提出并提交董事會批準。日本在人事制度上實行經(jīng)專業(yè)技術考試和學歷資歷審查后擇優(yōu)錄用，半年的試用期。高校醫(yī)學專業(yè)畢業(yè)后要作為研究生或醫(yī)師助手臨床培訓5年，經(jīng)醫(yī)院評議會評審合格才能當正式醫(yī)師。

    我國衛(wèi)生事業(yè)單位中的人事管理，沒有脫離開計劃經(jīng)濟體制的模式。“大鍋飯”、“鐵飯碗”的觀念和形式仍然是醫(yī)院人事管理制度的集中體現(xiàn)。醫(yī)療工作者沒有積極性同樣沒有危機感。同樣在對10位院長談2001年的工作重點和收獲的調(diào)查中，院長們談到去年最難推行的改革，是人事制度和分配制度改革，雖然難度最大，同樣效果也是最好的。而我國目前進行的一切醫(yī)療改革，歸根到底都要涉及到人的問題。人的因素在醫(yī)院改革和發(fā)展中是最重要的因素。 

    人事改革可以借鑒國外的管理制度和現(xiàn)代化企業(yè)人事管理制度：1、實行雙項選擇的全員聘用合同制；2、實行競爭上崗；3、合理的人員編制，實行減員增效；4、建立科學的業(yè)績評估制度和內(nèi)部分配激勵機制；5、健全和完善有利于優(yōu)秀人才的流動的配套制度；6、改變醫(yī)療、技術、后勤同一標準的人事制度。 

    ◇ 信息管理改革--架起溝通的橋 

    在美國，醫(yī)療機構(gòu)在信息系統(tǒng)方面投入巨額資金，以提高醫(yī)療衛(wèi)生服務效率，對醫(yī)療服務質(zhì)量進行定量分析，加強成本管理，并可獲取最新資料，進行醫(yī)學研究。 

    中國的信息產(chǎn)業(yè)起步較晚，資源有限。在有限的資金條件下，科學合理的完善醫(yī)療信息系統(tǒng)，應根據(jù)醫(yī)院的實際情況，進行全面設計，而不是將零星的軟件拼湊起來。要讓全體醫(yī)務者加入進來，充分了解信息系統(tǒng)并在今后的工作中充分利用，以便更好地工作。 

    在美國，不僅同事間使用電子郵件交流，醫(yī)患之間也使用電子郵件進行交流，信息系統(tǒng)還可以成為繼續(xù)教育的工具，成為同專家溝通的橋梁。 

    目前，我國醫(yī)療服務行業(yè)的信息化管理已逐步進行，遠程醫(yī)療、電子病歷、文獻電子化搜索使醫(yī)務人員的日常工作更加快捷。

    把醫(yī)院經(jīng)營放到市場中來 

    歸根到底，我國醫(yī)院管理還沒有進入到市場經(jīng)濟運行的軌道。當前政府正大力進行醫(yī)療體系改革，目的是改變目前醫(yī)院經(jīng)營管理的現(xiàn)狀。這給醫(yī)院管理改革提供了進一步發(fā)展的外部環(huán)境。西方醫(yī)院經(jīng)濟管理體制是建立在發(fā)達的市場經(jīng)濟運行機制之上的，在合理的經(jīng)濟運行機制完善前，同樣經(jīng)歷了劇烈的衛(wèi)生改革，所以醫(yī)院的經(jīng)營管理必須放到整個市場經(jīng)濟體制中進行。 

    ◇ “小而全”“大而全”不是方向

    每個醫(yī)院都要根據(jù)自己的強勢，充分考慮醫(yī)院所處的地理、社會環(huán)境和醫(yī)療市場競爭情況，有計劃、有目的地開展醫(yī)療項目，不要一味地追求“小而全”“大而全”。

    ◇ “儀器戰(zhàn)”向“成本戰(zhàn)”轉(zhuǎn)化

    醫(yī)院在擴大規(guī)模，開展醫(yī)療技術新項目時，要以提高競爭力為核心，盡量避免高精尖設備大戰(zhàn)；積極進行醫(yī)院后勤服務社會化改革，精簡冗員、提高效率；實行藥品集中招標采購，在降低醫(yī)院藥品進價成本的同時，切實減輕病人的醫(yī)藥費用負擔；實行成本核算機制，抓好院級和科級的成本核算管理，使醫(yī)療機構(gòu)以最小的投入獲得最大的效益。

    ◇ 辦醫(yī)院不是開藥店 

    目前，我國大多數(shù)醫(yī)院仍然是依靠“賣藥”而不是依靠“