改革，意味著從原有形態到現有形態的轉變，而這種轉變，是一種進步。

對于上海市曲陽醫院來說，從2003到現在，短短兩年多時間里，就經歷了兩次改革——從“國辦國營”轉為“民辦民營”，再轉為“民辦國營”，每一次它都走在了同行的前面。

今年“五一”長假后，曲陽醫院正處在新一輪的設施翻新中。面對記者采訪，目睹了兩次轉變的曲陽醫院副院長何端告訴記者，“業績說明一切”。

成立于1989年的曲陽醫院是一家由政府投資組建的二級乙等醫院，其前身是上海市虹口區第一醫院，占地面積6800平方米，建筑面積12519平方米，核定床位200張，在職員工380人。在首次改革前，曲陽醫院的經營狀況并不好，設施老化、行政等級森嚴、分配大鍋飯、醫技水平低下，一系列國有醫療機構的特有弊端，成為了曲陽醫院發展路上的“絆腳石”。

其實，曲陽醫院并不是沒有發展潛力，但在轉制前，這些潛力卻受到了資金、技術等多方面的限制，沒能發揮出競爭優勢。何端告訴記者，當時與曲陽在同一區屬同一性質的還有一家江灣醫院，那時的江灣醫院一年業務收入有8000萬元，曲陽卻只有5000萬元。在經營上，曲陽依靠的是國家的財政撥款，要將醫院整體翻新，至少需要國家投入幾千萬元。

曲陽醫院需要的是一條革新的出路，正巧，曲陽碰上了上海第一輪醫療改革。

“上海市整體醫療規劃有一個主體框架，由三甲醫院、各區縣中心醫院和街道醫療服務中心三級構成，而作為二級醫院的曲陽，自然成了主體框架的‘旁觀者’。為此，醫院所屬的虹口區衛生局決定對曲陽進行轉制試點。”何端說。

從2001年起，虹口區衛生局就先后與多家投資公司接觸洽談，直至上海國泰醫院投資管理有限公司的出現，才讓曲陽醫院邁出了實質性的一步。

國泰是一家擁有雄厚實力的民營投資公司。2003年3月18日，國泰以7500萬元的價格全資接手了曲陽醫院，而曲陽也由一家公立醫院，轉變成為一家非營利性民營醫院。

如果只是單純所有制上的轉變，那么曲陽醫院也許還是走不出經營困境。在國泰入主曲陽后，除了資金的投入，更重要的是帶來了一場“組織結構和業務流程”重組運動。首當其沖的便是建立“董事長領導下的院長負責制”這一新型醫院法人治理結構，設立醫院董事會，院長直接對董事會負責。

何端告訴記者，在傳統醫院管理模式中，院長既是醫院的法人代表，也是經營管理者，而設立了董事會后，醫院的所有權和經營權產生分離，由董事會負責總體決策，院長只行使日常管理權。

改革的另一舉措便是“淡化行政色彩，加強服務理念”。醫院在全市首度成立“醫護人員職能委員會”，類似于一個決策部門，負責對醫療、護理、醫技等方面事務進行評議和決策，同時還對人事部門提交的各類醫護人員擬聘職級資格、首席醫師、護士長等諸多人員進行資格審查。職能委員會的決策報董事會通過后，再由醫療事務部、護理部等多個部門分頭執行。

何端說，以往醫院最大的弱點就是員工缺乏積極性，醫院的經營好壞與己無關，而成立了職能委員會后，弱化了行政等級色彩，吸引全體員工都參與到決策執行過程中，最大限度地調動了員工積極性。
在業務流程重組方面，“醫療責任小組制度”的實施就大大加強了醫院的服務意識。通常情況下，醫院是按照科室劃分的，而各科室的門診、急診和病區又相對獨立，造成了管理上的不順。醫療責任小組制度則將每個科室組建成條狀結構，將三者連為一體進行整體管理。每個小組都是獨立的醫療責任單位，以首席醫師或護士長為責任人，從病人就診開始，進行門診、住院、出院、隨訪全程跟蹤服務，將責任明確到小組和個人。

“責任小組對本科室的經營目標和服務質量全面負責，考核標準也取決于這兩者的結合。這樣一來，醫院的服務競爭力提升了，同時，也調動了醫護人員的主觀能動性，激發了他們的潛能。”何端說。
如果說，國泰的全資接手是曲陽醫院發生的一次質的轉變，那么，上海復旦醫院管理有限公司的全面托管，就成為了曲陽的“二次革命”。

“復旦醫院管理”是一家由復旦大學和九所附屬醫院共同組建的醫院管理公司，它在醫院管理輸出、國際醫院管理合作、醫療品牌建設等方面有著得天獨厚的優勢，而這些也正是曲陽醫院最為需要的。

值得關注的是，復旦醫院管理公司是自成立兩年來，第一次正式對外“接單”，卻將目光盯在了這樣一家業務平平的二級醫院身上，其中曲陽醫院靈活的所有制結構和管理方式是吸引復旦的主要原因。

復旦的介入主要以“提升醫療品牌和服務能力”為目的。自3月份起，復旦就著手對曲陽的人才、學科進行重新建設。首先從復旦醫院集團下屬的三甲醫院中，“借”來了好幾位專家，每周在曲陽醫院設診行醫。“平時，曲陽醫院附近的居民要看專家門診，只能跑到三甲醫院，而通過這種人才輸入的方式，卻讓他們花二級醫院的錢，看到了三級醫院的專家門診。”如此一來，曲陽醫院的醫療質量被整體提升，最重要的是，“借”來的專家還帶動了原有醫護人員的醫療水平。

從去年10月份起，國泰投入了5000萬元的資金用于曲陽醫院的全面翻新，翻新后的醫院將陸續開辟血透、眼科、婦產科等診療中心，這也是復旦醫院管理公司對其進行學科建設的一大舉措。

在經歷了兩次轉變后，曲陽醫院完全做到了“管”與“辦”的全面分離。而國泰和復旦分別作為“所有者”和“管理者”，兩者身份明確，這是社會法人組織和科研院校之間合作共贏的一次大膽嘗試。前者的優勢體現在資金上，后者則體現在業務上，用何端的話說，這是“強強聯合”。

當然，診療中心的建設目前還處于探索階段。何端說，“由于關系到人才引進和優秀醫資力量的常駐，醫院必須加緊制定一套薪籌體系、人員分配等全方面的管理制度，而復旦醫院管理成為了一個重要的管理決策者。”

今年3月份，曲陽醫院的業務收入為689萬元，同比增長21.26%，4月份為550萬，增長16.97%。何端用幾個具體的數據總結了經歷了兩次轉變后的醫院發展。對于曲陽醫院來說，第一次改革意味著“好”，第二次則意味著“更好”，因為“業績說明了一切”。

案例解析

李永生  新鄉醫學院管理學院副教授

機制創新的典范

上海曲陽醫院的改制三部曲——從“國辦國營”，到“民辦民營”，再到“民辦國營”，是醫療衛生事業的現代化管理呼之欲出的一種新型醫院管理模式。

醫院管理是一個多層面的理論概念。上海曲陽醫院的改制不僅將業務管理與經營管理，技術支持與人才培養，外部擴展與國際合作等多種管理機制融入現代管理，而且其醫院文化建設和人才的任用都具有時代精神，從而使上海曲陽醫院綜合實力與市場競爭能力在整體上得到提升，其主要特點凸顯在以下幾個方面：

一是醫院管理導入市場經營理念。在醫院管理經營決策及一切醫療活動方面，注重以市場調研和分析為依據，使得醫院自身的發展與時代的進步聯系起來，不斷發掘和創造新的醫療市場，為醫院將來的發展營造更大的空間。

二是注重“資金盤活”的可行性研究。上海復旦醫院管理有限公司兼管曲陽醫院，是在認真分析研究曲陽醫院的天時、地利、人和的基礎上進行的，它注重的是在兼管后能否提高經濟規模效率，能否擴大醫療服務的市場份額，這對改制后醫院的健康發展是至關重要的。

三是發揮文化“激活”的特有效能。以“無形資產”激活“有形資產”，曲陽醫院改制后，將上海復旦醫院管理的先進思想、科學理念、名牌效應等良好的醫院文化，擴大和推廣到曲陽醫院，從根本上改變了員工的思想觀念，形成一種與時俱進的團隊精神和充滿活力的凝聚力、戰斗力。

四是勇于在管理機制上創新。改制后的曲陽醫院實行“管辦分離”，它有利于社會法人組織與科研院校之間相互協調，相互合作，同時又相互監督、相互促進,從而保證衛生工作方針的有效貫徹，促進醫療服務工作的健康發展。
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