背景介紹

　　W公司是一家以生產普藥為主的制藥企業，目前上市的產品有幾十種，但各個品種的市場份額都不理想，銷售較好的品種僅有幾個而已，其中包括本文重點介紹的A產品。市場份額不大的主要原因，一是產品價格普遍較高；二是企業進入市場較晚，品牌基礎較差，市場認同度較低。

　　為擴大產品銷售額，該公司出臺了一系列促銷政策，其中A產品作為重點推廣的品種，在產品定價和促銷費用上都有所傾斜，以至基本放棄了產品利潤，只想籍此搶占市場份額并帶動其他品種的銷售。

　　正當W公司摩拳擦掌想大干一番的時候，市場卻又突然發生變故。受國家環保政策嚴管的影響，國內最大的A產品原料廠家被勒令停產，一時市場原料供應緊張，原料價格瘋漲了30%以上，產品成本直線上升。這時，如果A產品漲價，則原來搶占市場份額的計劃馬上就要落空；不漲價，A產品原本就沒有利潤，成本再一漲就意味著大幅的虧損。怎么辦？

　　市場分析

　　如何將危機轉化成市場機會？

　　因為A類產品的市場成熟度極高，價格彈性非常強，原料上漲的消息一出，市場很快便對此作出了反應。首先是一些信息靈敏的大經銷商開始囤貨，就像非典時期四處搜集板藍根一樣。其次，幾乎所有的經銷商都開始惜售，等待市場價格上漲后套利銷售。

　　最先得到原料提價消息的還是生產企業，畢竟他們是原料采購的第一環節。于是，在漲價局勢不是非常明朗之前，市場上出現了以下兩種情況：個別企業開始調高供貨價格，但調價幅度不大；大多數企業仍保持原價，但開始控制市場供應量。

　　W公司得知這個消息后，一方面布置人手調查原料上漲的原因，并監控競爭對手的價格變化情況。另一方面，他們開始對整個事態發展進行認真分析，在很短的時間內，他們就根據調研反饋的各種信息作出了以下判斷：

　　一、此次原料漲價的主要原因是國家環保政策嚴管，但這個因素不會長久扼制整個市場的原料供應總額。因此，原料上漲只是階段性的突發事件。一旦環保通過，市場供應量必然恢復到正常水平，價格回落是肯定的事情。該企業預期原料供應短缺的時間大概為3～6個月，這就意味著他們有3～6個月的市場危機期，也可以稱為市場機會期。

　　二、競爭對手存在以下幾種情況：首先，A類品種是這些企業的主要品種，是利潤的主要來源，因此，這類企業不可能維持原價，否則將面臨巨大的虧損。其次，對于A類品種市場占有率較高的企業來說，市場份額穩定，但對企業銷售總額的貢獻率很小，不用擔心市場份額受損。因此，這些企業一定會憑著市場的基礎優勢漲價。當然也有可能維持原價，但為了減少損失，會開始控制供貨量。第三，對A類品種市場占有率較低的企業來說，急需搶占市場份額，對銷售總額的貢獻率也一般，因此，這類企業有可能維持原價，以保持價格優勢，達到搶占市場份額的目的。

　　W公司目前就屬于第三種情況。

　　制定方案

　　經過再三權衡，為保持A產品市場政策的連續性，穩定客戶關系，W公司最后決定不漲價，但應趁機憑借價格優勢搶占市場份額。在此思路下，該公司對原產品政策作了以下調整：

　　“一石二鳥” 原產品政策不變，但將贈送的品種改為其他需培養的品種。為培養A產品的優勢，更好地搶占市場份額，該公司原來的銷售政策是：按經銷商購進額10∶1贈送A產品。原料價格的上漲，迫使他們必須將贈送的產品作出調整。經過考慮，公司決定將贈送品種改為B產品。

　　價格不漲，原來的促銷政策仍然維持，這樣做的目的有二：一是憑價格優勢搶占A產品的市場份額；二是通過A產品市場份額的擴大，做大配贈的B品種的份額。實為“一石二鳥”之計。

　　捆綁銷售 要求經銷商在購進A產品時，按1∶1購進B產品，強制實行捆綁銷售。保持原價使A產品的價格優勢明顯，經銷商肯定會瘋狂搶貨，導致產品庫存突然虛高，處理不當將為后期留下隱患。如果市場價格突然下落，一種可能是經銷商為獲利套現而瘋狂地低價拋售，擾亂市場價格體系；另一種可能是，當經銷商拋貨不順時，反過來會要求生產企業退貨，退貨不成不僅會影響廠商合作關系，時間一長，積壓的貨物還將成為效期品種，遲早要由廠家承擔損失。

　　強制實行1∶1捆綁銷售，會在一定程度上控制經銷商的囤貨行為，更主要的是該公司還有另外的想法??維持原價就意味著利潤要損失30%，這個損失怎么補回來？只能通過其他產品的利潤來反哺。

　　事先，該公司算過一筆帳：假設A產品不漲價時的利潤損失為30%，1∶1捆綁銷售的B產品的利潤率為40%。放在一組產品線中來判斷，如果要保持總體利潤不受損失，那么，A產品的利潤損失必須由B產品銷售額的增量部分來貢獻。測算的結果是：因為B產品和A產品的目標市場一致，市場總量也相差不大，因此，理論上對1∶1的銷售政策經銷商完全可以接受，B產品只要在現有銷售額的基礎上增長400萬元/月，市場增量產生的利潤就完全能夠彌補A產品的利潤損失。這樣，A產品以短期的利潤損失不僅搶占了本品類的市場份額，而且帶動了B產品的銷售，不失為“暗渡陳倉”的妙計。

　　關鍵措施

　　初步方案出來后，W公司馬上意識到，這一策略的成功與否，完全取決于1∶1配售政策的推行效果。配售政策執行得好，利潤和市場份額目標就沒問題。否則，要么市場份額萎縮，要么利潤率下降。因此，為督促1∶1捆綁銷售政策的順利實施，該公司從“內部控制”和“外部協調”兩個方面制定了詳細的配套方案。

　　內部控制 “攘外必先安內”。銷售人員的短期行為是職業天性，因為大多數企業業務員的報酬只是跟銷售額掛鉤，因此，在做大銷售額的問題上，業務員和經銷商往往是“一丘之貉”。為防止業務員和經銷商“一致對內”，該公司采取了以下3種措施：

　　一是嚴格控制發貨，凡不按1∶1配售政策采購的經銷商，原則上一律不予發貨。特殊情況可以調整配售比例，但必須由營銷總監簽字批準。

　　二是引入考核機制，配售期結束后，對配售期間各大區A、B兩產品的回款比例進行測算，沒達到配售比例導致A產品利潤損失的部分，由大區經理個人承擔。

　　三是在原目標基礎上重新下達各大區A、B產品的銷售任務，以防止大區經理為躲避個人風險而不作為。

　　外部協調 產品價格優勢要轉化成市場份額，最終還必須由終端來決定，渠道進貨量并不能算作產品市場份額的提升指標。通俗地說，真正的市場份額是來自于終端的純銷額而不是渠道的“存”銷額。

　　　　因為W公司采取的是一、二級經銷商代理分銷制，所以戰術目標達成的關鍵還取決于一、二級經銷商的配合程度。按以往的經驗，經銷商在遇到價格波動時一般會采取以下措施：第一，四處囤積有價格優勢的產品的貨源；第二，封鎖信息，惜售待漲；第三，高價出售，獲取暴利。很顯然，這3種情況都不利于該公司A、B兩產品的推廣??囤積貨源會加大產品庫存，造成市場銷售假象，增加拋貨風險，影響企業決策；惜售待漲不利于產品優勢快速傳導到終端，會延緩企業產品推廣的進度；經銷商高價售貨會扼殺產品價格的優勢，影響產品銷售。因此，為最大限度地消除經銷商的各種逐利手段對產品推廣的制約，W公司制定了以下配套措施：

　　一、快速傳達A產品的促銷政策信息，釜底抽薪，掐斷一級經銷商惜售的根本。該公司在全國各地共有200個一級經銷商，約2000個二級經銷商。為防止一級經銷商“貪污”、對二級經銷商封鎖產品政策信息，公司要求各大區、辦事處用一個月的時間，全面組織召開由一、二級經銷商共同參加的懇談會，在會上公布產品政策。懇談會費用由公司“埋單”，以避免基層業務單位因費用問題退縮。

　　二、對所有參會并進貨的二級經銷商，由基層業務員跟進，每家都要求幫其組織召開終端純銷推廣會，既可以使產品快速滲透到終端，同時也防止了二級經銷商“貪污”產品政策惜售。

　　三、說服一、二級經銷商按原來的出貨價銷售，不哄抬售價獲利。

　　實施效果

　　由于A產品原來有4000萬元/年左右的市場基礎，加之B產品的品類市場容量較大，因此，經銷商對配售政策的認同度較高。方案實施3個月后，A產品月均回款同比去年增長了30%以上。更可喜的是B產品，月均回款比去年增長了50%以上。

　　3個月后，原料價格開始回落，A類產品市場價格重新回到了原有水平。但該企業A產品每月的回款仍穩定在價格回落前的水平。

　　▲ 同質化的產品經常要面臨價格競爭的壓力，有時候看似危機事件，用好了反而是市場機會。

　　▲ 無論價格優勢有多明顯，實施配售方案必須選好品種，一是主推品種要有一定的市場基礎，比如本文的A產品，否則市場接受度太低，起不到錦上添花的效果；二是配售的品種要具備一定的市場容量和優勢，本文提到的B產品市場容量較大，該公司也具備一定的價格優勢，因此，市場接受度較高。

　　▲ 再好的方案必須有執行力作保障，而強大的執行力的關鍵不光在于執行層的執行力度，更在于管理層的因勢利導、把握重點環節和關鍵要素，本案例的成功首先源于決策的果斷，源于公司決策層對市場的準確把握。其次，管理層對內、外關鍵要素的把握和掌控也功不可沒。(李志華)