這次蘇州醫改中，將要成立的醫院管理中心管轄下的醫院融資方式，引起了很大的興趣。政府收回流動資產，醫院保留固定資產、管理人員出資作為日常運轉資金的方案，也讓業界產生醫院可能走向股份制的猜測。盡管這種形式在法律上存在著不妥之處，但接受采訪的律師私下里也曾透露，如果這樣的做法得到政府的認可，很難說它不會成為下一步變革的一種鋪墊，甚至是一個必要的步驟。

復旦大學世界經濟研究所所長華民教授眼光非常精準，他一語解開人們的疑惑：國有醫院的公益性質決定了它不能搞股份制，蘇州醫改如果是意在分化出一部分民營醫院這個目標，那也是選擇了一條并不妥當、甚或是錯誤的道路。公立和私營醫院必須截然分開而試圖從產權入手的南京醫改，在國有資本大規模推出的同時，也沒忘堅持一個前提，那就是政府必須舉辦一些精神病、傳染病、婦幼保健等公益性的醫院。盡管南京改革在途徑上和只達到運行機制層面的蘇州改革有著很大的差別，但一個不容否認的事實是，南京改革的終極結果，也同樣顯示出醫院將分化為公立和私營兩大陣營的端倪。

事實上，這也正是一些發達國家醫療機構體系的現狀。華民教授特別提到了美國，為此記者查閱了有關資料。

據介紹，美國醫院根據所有制形式可劃分為非盈利性所有制和盈利性所有制醫院。非盈利性醫院多由政府或慈善組織建立，常由理事會進行經營，他們是醫院行政官、醫師和社區領導者的代表。理事會和行政官們負責滿足社區的地方性需求。非盈利性醫院不用繳納聯邦或州政府征收的稅，但應為所在社區提供一定量的慈善服務。所有社區醫院的五分之三是非盈利性私立醫院，它們提供了全國70％的醫院床位，73％的住院和門診醫療服務。

一般來說，非盈利性醫院收治更多的是貧困病人，參與的教學和科研活動也更多。它們所提供的高成本、無利可圖的服務也更多，如新生兒監護、移植手術、創傷中心等。這種醫院更多情況下是建立在社區較低收入區域，也更多地為本社區提供服務。

與此相對，盈利性醫院多系企業或個人投資性醫院。醫院的首席執行官由持股者進行選舉。盈利性醫院必須于每個季度就財政狀況向其持股人作出交代。因此，這些醫院的領導面臨更大的壓力。從另一方面講，對所獲取的利潤可以自主進行分配，其中包括給予管理層和雇員優先認股權和給持股者分紅。

近年來，美國盈利性醫院的數量和規模都在增加，盈利性醫院占了社區醫院的14％，所提供的床位和住院、門診服務分別占12％、11％和8％。盈利性醫院系統的發展范例：哥倫比亞衛生保健公司10年前成立時的投資額為25萬美元，如今已成為全美第七大雇用者，是世界上最大的衛生保健系統，擁有203家醫院，市場價值超過200億美元。

盈利性醫院聲稱，其機構之所以能在盈利的同時保證質量水準不降低，是因為其經營效率要大于非盈利性醫院。此外，投資者擁有的系統因具備快速融資的能力而往往首先對諸如人口轉移等戰略機遇作出反應。它們表明，擁有管理專家，應用現代管理技術，建成成本積余，規模經濟，團體采購等主要因素使得它們能夠在不影響質量的前提下控制費用。

美國的醫院在組織管理體制上大多數實行董事會。董事會是醫院的最高權力機構，董事長為義務服務者，由醫院所在地社區選舉產生，董事會成員一般任期為2至3年，可以連任，在選舉董事會成員時一般要考慮到各種特殊能力或技能，例如法律、財務、基金籌集和政治等多方面。醫院院長由董事會任命，通常院長也是董事會成員。凡不設董事會的醫院，院長直接由醫院職工民主選舉產生。

醫院設立管理委員會，有兩個執行委員會：醫療執委會和行政執委會。在中國醫改最感棘手的人事制度上，美國的醫院全部實行公開招聘、逐級雇傭辦法。除一些政府醫院外，醫師通常不是醫院的雇員，醫院各醫療部門的負責人必須由全體醫務人員從醫師中選舉產生，醫師在醫療工作中具有的職權范圍由院務會提出，交董事會批準。

一個社會的醫療體系是一個龐大的分工協作的系統。據去過國外考察的業內資深人士介紹，隨著醫院集團的興起，美國的醫院管理社會化更加明顯。一方面醫院的功能從以“診療為中心”擴展到提供預防保健、社區基礎醫療、康復、家庭護理等多種服務，不斷向社會延伸。另一方面，醫院的人事、后勤等管理全部實行社會化，醫院領導及其他管理人員由醫院集團總部聘任，醫技人員聘用要根據醫院的經費預算而定，醫師以年薪支付，護士、勤雜人員均按小時支付。醫師的管理培訓、權宜等均由醫師集團(協會)管理，護士由護士工會協調，藥材由醫藥公司承擔，甚至一些特殊的診療檢查設備也開始獨立于醫院，如幾個醫師可以合股購買醫療設備，成立一個檢查中心，面向社會服務。

專家認為，美國醫院改革的重點和成效，對探討和研究中國城市醫院改革的方向、思路和策略，會有一定的啟示。隨著中國衛生系統改革的深入，我們也必定能破解所面臨的難題，讓國人享受到更好的醫療服務。