人生有時候并不按你計劃的那樣發展，你可能會碰到其他的機遇，而這些機遇會把你帶到人生的下一個階段

文/ 馮蕾

    初見Anne Marie Moncure（孟安怡）的那一天，剛好是她上任和睦家醫院總裁的第90天，不多不少三個月。
    “這些天，我就像一塊海綿，盡可能地吸收各種各樣的信息。”就在她動身前往中國的前一天，她還在印度的阿波羅醫院交接工作，所以她對新角色的適應，就像飛越大洋的旅行者一樣，需要倒一倒時差。
    她用來“倒時差”的辦法就是推行“開門政策”，每個員工都可以隨時找她談一談，她也會主動地去和病人交談，拜訪合資、合作伙伴，甚至去訪問競爭對手的醫院。她正張開全身的每一個毛孔來接納新鮮的空氣。

追逐挑戰的女強人
    有著意大利血統的Anne，繼承了意大利人挺拔、健美的體格，她在念高中時曾是全美中學的游泳健將，還得到過多個長跑的獎項。難怪她有充沛的精力在20多年的職業生涯中跑遍了美國、法國、瑞士、英國乃至印度等多個國家，積累了很多在全球的醫療機構的工作經驗。
    她的第一份比較重要的職位是在美國得克薩斯心臟研究所（Texas Heart Institute）擔任市場部的工作，這份工作給她提供了一個全球的視野。她曾被要求在美國的3個州促銷好幾條服務線，這使她必須做到和其他部門的很多人進行協調，確定大家應該做什么以及如何工作。
    她的第一份海外工作是在法國的一家醫院，在那里她學會了用不同的方式來處理哪怕是同樣的問題。“對一個美國人來說，要接受不同的觀念并不是一件很容易的事。而我發現，換一個角度、換一種方式，其實可以取得同樣的甚至更好的效果。”
    她還做過醫院材料采購、管理的工作，她認為這是她人生中一個很有趣的職位。“這個工作讓我從一貫的支援性的崗位轉變為掌控型的崗位，我以前沒想到自己有這方面的能力。為一個醫院系統進行采購，這激發了我的潛能，也讓我明白了什么叫做透明度。”
    她獲得的第一個CEO的職位是在美國北卡羅萊納州的一家醫院，在那里她展現了自己善于整合資源以提高組織效率的專長。當時這家醫院里的一部分醫生與醫院是松散的承包關系，即他們是獨立執業的醫生， 當他們的病人需要住院治療時則收入該醫院。與此同時，醫院還有19名全職的醫生。這樣醫院內部就形成了很多醫生的小團體，他們需要自己找雇員、預約病人、訂購材料，造成了大量的資源重復和浪費，而且每個小團體都多多少少地面臨著財務問題。她提出的策略就是以醫院的名義牽頭把小團體的醫生集中到一起，組成一個25人的團隊（與19名全職醫生的團隊分開管理），統一為他們提供服務并進行管理。這樣，不僅協調了兩大團體之間的矛盾，每個小團體的財務問題也迎刃而解了。
    從Anne的職業履歷，似乎可以清晰地看出她的成長軌跡，因為她的每一個職位都是遞進式的，是不斷的累積以至可以勝任更高的挑戰。但她卻說這一切并非她刻意規劃的。
    “我的老板曾告誡我要為自己規劃職業生涯，要把自己的事業規劃寫下來，放進抽屜里，然后每天拉出來看一看，從而知道自己該做什么。但是我并不是一個很善于自我規劃的人，我擁有今天這樣的成績只是因為我腳踏實地地將我的每一份工作都認真地完成。人生有時候就是這樣，它并不會按你計劃的那樣發展，你可能會碰到其他的機遇，而這些機遇會把你帶到人生的下一個階段。我很幸運，我的人生每一步選擇都是對的，雖然現在看來有些結果跟當初設想的并不一樣。”

勇于創新的管理者
    Anne并沒有值得炫耀的家世和背景，她是一個普通的美國家庭收養的4個孩子之中的老大。“我的家庭并不富裕，無法供我上學費昂貴的醫科大學，我靠打工賺錢供自己上學，所以我沒辦法選擇理想的大學。”
    但是，年近半百的Anne卻在1997年選擇了重回校園，攻讀MBA的學位。在就讀MBA的過程中所經歷的每件事都要求她做到創造性地去尋求解決方案。“勇于創新和冒險的品質是非常重要的。”她強調，“你會被賦予機會，但你能用它做什么就要看你自己的選擇。”
    雖然沒有專業的醫療背景，但她卻極大地發揮了她的組織、協調及創意的能力。“任何成功都不是單方面的，我所要做的就是根據不同團隊之間的優勢和需求，在他們之間架起一個橋梁。”
    當她在得克薩斯心臟研究所工作的時候，醫院打算購買碎石機，但是當地社區居住的多是軍隊里的隨軍家屬。按照規定，他們只能到指定的軍隊醫院去接受治療，可當地的軍隊醫院沒有碎石機，病人需要的話只能乘飛機到很遠的地方去治療。“我在想，如果我們買了碎石機卻又沒有足夠的病源的話，我們兩家醫院為什么不能聯合呢？我始終堅信，醫生和醫院、醫院和社區之間的關系，都可以通過一定的紐帶來連結。”
    “我的專長在于集合一群人組成一個中堅的團隊，而這些團隊成員之間的能力是互補的，這樣就可以發揮出最大的管理效力。”談到如何獲得最佳效率，她說，有三點非常重要：第一是要努力傾聽；第二要放寬視野，要向外看；第三則是溝通、協作。她坦言，選擇到亞洲來工作的經歷就使她的事業變得更寬，可以更有創造性地思考問題，乃至參與更廣泛的競爭。

印度醫院的女院長
    能夠在印度當上醫院院長的女性著實是鳳毛麟角，更何況還是擁有5家醫院、600多名醫生、3000多雇員的醫療集團的CEO。Anne不僅擔任這家醫療集團的旗艦醫院――位于新德里的阿波羅醫院的總經理，而且還負責整個醫療集團的策略制定。
    “我來印度是為了接受挑戰。”她在美國的時候結識了阿波羅醫療集團的董事長，并對他的見識留下了深刻的印象。因此當她看到阿波羅醫院在招聘總經理時很快就通過E-mail遞出了申請，但是E-mail卻被退了回來。她又將申請信打印出來并郵寄到印度，結果幾天之后，凌晨3點的一通電話把她從睡夢中拽到了遙遠的印度。
    在她看來，印度的醫院在設備、技術以及醫生的專業技能方面一點都不差于西方國家，只是印度人和美國人做事的方式多有不同，最大的挑戰在于如何向他們授權。
    她剛來的時候發現，醫療集團的每家醫院的每個部門都沒有預算權，預算都是由集團的CFO制訂的，而且也并不和各部門的負責人溝通。在她看來，最主要的降低成本、提高生產效率的方法就是讓大家共享信息，并且適當地下放權力。比如讓部門領導清楚他們每年的預算和收益，這樣不僅有利于他們制訂計劃，掌控部門的情況，而且也令他們對部門的效益有一份責任。“我們通過給他們責任來讓他們成長。”她自信地說。
    要提高組織的運營效率，首先要通過不同的衡量方式來界定效率，比如手術室，衡量的標準可能是單位時間的手術數量；如果是財務部，可能就要衡量他們的收益；如果是護士，則要衡量病人住院的天數。衡量組織的效率要將每個崗位進行細分，然后用適當的標準去比較、評判。
    她舉了個例子，比如病人出院的環節，從醫生告訴他可以出院了到他真正離開醫院，中間曾經需要7個小時。病人們覺得這個程序太長了，于是他們把這一過程分解為很多環節，分別看每個環節有沒有可以改進、提高效率的空間，然后再還原回去，從而影響整個流程。這一流程經過這樣的分解、壓縮，最后縮短到了45分鐘。
    Anne給印度阿波羅醫院帶來的最顯著的成績是帶領醫院成為印度首家通過美國JCI認證的醫院。“通過JCI認證的過程歷經10個月，在這一過程中病人明白了他們在治療過程中的權力和責任。每一個病人都有權知道他們的病情、診斷的細節以及治療的流程，同時，醫院必須確保病人以及員工的安全。”她解釋說，“JCI認證要求我們做出巨大的改變，這些改變確實提高了運營成本，但它把我們的團隊緊緊凝聚在一起。”

“中國公立醫院令我驚訝”
    “在我來中國以前，很多人跟我說中國和印度的情況差不多。但是當我因面試和睦家的職位而第一次來到中國的時候，我參觀了一些公立醫院，也與一些院長進行了交談，我感覺兩個國家很不一樣，中國的公立醫院比印度的公立醫院先進多了。在印度的醫院里，你經常會看到一張床上躺的不止是一個病人，在印度我是絕對不會去公立醫院去看病的，但中國的公立醫院我認為是可以接受的，比我想象的好多了。”
    她同時指出，私立醫院和保險公司在印度的醫療體系中所扮演著很重要的角色。私立醫院的床位數加起來比公立醫院的還多，大大減輕了國家的財政負擔。
    “印度和中國很大的不同在于醫療模式。印度是全科醫生的醫療模式，在中國病人看哪個科就需要掛哪科的號，且各科室之間缺乏溝通和協調，因此造成不必要的浪費。”從資源的充分利用的角度，Anne認為印度的全科醫生問診制更加科學。
    對于中印兩國都面臨著的醫療改革問題，她認為其實不僅僅是東方國家，包括西方發達國家在內的世界各國都在艱難地進行著醫療方面的改革。“我認為，無論在中國還是印度，其實大城市都是不缺少醫療資源的，真正的挑戰在于邊遠的地區，怎么給農民等貧困人群提供醫療服務，才是最關鍵的。”她的建議是：一方面要加強基本的醫療保障；另一方面可以研究如何利用遠程醫療服務，只要大醫院有足夠的資源保證來提供這種服務。
    盡管私立醫院在印度占到半壁江山，但開辦一家私立醫院也并不容易。除了醫療行業的特殊性所決定的一系列嚴格的標準，印度的官僚作風令Anne感到非常頭疼。“在印度要建醫院得給出很多賄賂，這讓