眼下，醫藥行業充滿著變數、未知數。近日召開的以品種包銷為主要交易模式的“渠道大包會”，對中小醫藥商業企業的生存命題進行了探討，如何細分市場，深耕專業市場，創新交易模式，挖掘增值利潤，這些都是企業無法回避的。
　　
醫藥商業已步入微利時代，原有商業格局正在改變，這種微妙的不確定性，使得中小醫藥商業企業在企業定位、經營理念、市場策略、管理模式與生產企業、銷售客戶之間的關系等方面都將發生深刻的變化。
　　
■悲觀、樂觀和旁觀 1

行業人士對醫藥商業的未來走勢有著基本的共識：一方面，管理落后、人員素質低、規模小的企業將被淘汰，大型商業企業將會進行市場份額的再分配，市場趨于集中，少數大商業占有絕對的市場份額；另一方面，現有的幾種商業模式不會有實質性改變，但公司數量將會大幅度減少，行業整體素質將得到提高，符合市場需求的商業公司將脫穎而出。
　　
一位行業人士描述說，現在企業心態有三種：悲觀者覺得沒有辦法做了，找不到方向，危機重重，甚至瀕臨出局；樂觀者認為會有企業退出市場，可以選擇在此時擴張，靜觀其變或者主動出擊；旁觀者則是堅持、忍耐，以不變應萬變。
　　
河北邢臺市萬邦醫藥有限責任公司董事長郭明格屬于樂觀派。萬邦醫藥是一家新興的民營商業公司，立足于競爭激烈的河北市場，2005年銷售額突破10億元，成為華北地區最大的醫藥物流公司之一。
　　
“目前政策調整和市場變化對萬邦來說更多是一個機會。”郭明格說。在商業企業一片悲觀氛圍中，郭明格看到的卻是希望。從事快批的萬邦醫藥一直在鄉鎮、農村市場和一些藥店市場摸爬滾打。由于醫院銷售渠道的“高門檻”和相對壟斷性，萬邦始終沒有介入醫院終端市場。
　　
在國家實施“掛網”招標、商業“兩票制”規定等政策，以及重拳砸向醫藥商業賄賂環境下，受沖擊最大的就是做醫院終端的商業企業。由于醫院營銷受阻，不規范運作的小型商業企業無力獨立運作醫院終端，醫藥營銷門檻將進一步提高，角色分工也將越來越明顯。行業人士認為，專業醫院營銷流通商的地位將突出和穩固，必然也會形成專一的醫院營銷專業組織。能夠運作醫院終端的也只會是大中型醫藥流通商。
　　
“原來的醫院終端商業格局將會有所改變，一些靠商業賄賂為主的商業公司很有可能沒有后勁支撐，退出或被淘汰，這個終端會有一些缺口打開，這就給我們介入醫院終端提供了一個很好機會。”郭明格很看好未來的市場前景。
　　
■找準企業定位 2
　　
醫藥商業企業找準定位是解決生存和發展的首要問題，要根據企業的實際情況進行準確、清晰的公司戰略和業務定位。不僅僅要考慮是做商業調撥、批發、醫院純銷等哪個類型，更要找準市場的切入點。應對紛繁復雜的市場變局，商業公司將會重新定位、重新調整、創新經營模式，以適應和滿足今后的市場發展。
　　
對于萬邦的快批模式定位，郭明格有自己的見解。行業里快批的標桿企業是九州通，“雖然和九州通快批模式類似，但定位并不相同。”郭明格說，“九州通為客戶解決了批發的品種全、價格低、配送快、終端下沉比較深等問題。萬邦并不求品種全，而是有選擇地做品種，選擇賺錢的品種。”
　　
“工業企業這么多，市場這么大，大型商業公司精力有限，不可能對每個供應商的產品都重視。萬邦有選擇地尋找合適的供應商，并和工業有著深度合作，圍繞產品打通上下游環節，實現多方共贏。”郭明格解釋道。
　　
同樣是區域商業公司的河南愛生醫藥有限公司，2006年整體銷售6.3億元，在低迷的市場環境中同比增長了40%。“我國90%以上中小型醫藥商業企業路在何方？小型醫藥商業企業只有做強做專，做出特色，才能在激烈的市場競爭中獨樹一幟。”愛生醫藥董事長袁現明道出了他們特有的企業定位。“愛生成立于2000年，成立之初缺乏資金和網絡，面臨河南省醫藥公司等強大的競爭對手，因此必須有清晰的定位。”
　　
愛生醫藥確定了“不求最大，只要最專”的戰略定位，主要經營腫瘤產品及生物制品。隨著腫瘤產品和生物制品的不斷擴大，“腫瘤用藥、生物制品、請選愛生”的品牌已被廣大醫院及商業客戶接受。愛生醫藥2006年6.3億元的銷售收入中，腫瘤品種占1億元，生物制品為0.7億元，在醫院銷售中名列前茅。另外，愛生醫藥高價腫瘤用藥占領河南省80%以上的市場，生物制品白蛋白占河南省50%以上的市場。
　　
據了解，還有一些更小的商業企業抓住了鄉鎮農村市場的主渠道。浙江紹興縣某醫藥為533家鄉鎮做配送服務，其銷售額就達到了6000多萬元；東陽市某醫藥有限公司有30多個業務員，每人一部小面包車，為1000多家終端配送；寧波市某醫藥公司為520家終端配送；蘭溪市某醫藥有限公司為周邊300多家鄉鎮市場終端配送。他們在細分市場中都找到了屬于自己的位置。
　　
■困境中的策略 3
　　
中小醫藥商業企業在開發終端的同時，還必須借助內外部的積極因素，更新觀念，迅速完成經營方式及經營理念的轉變。
　　
袁現明認為，以后的競爭是產業鏈的競爭。那么怎樣取得產業鏈上下游企業的支持呢？愛生醫藥的做法是堅持服務產生價值的觀念，對上下游客戶提供許多增值服務。據了解，愛生醫藥對上下游、商業伙伴、政府部門都有一系列服務措施，包括上游服務遠程流向查詢、往來對賬、招標信息、同類產品分析等。
　　
圍繞市場變化，策略上也要有所調整。袁現明介紹，不少大藥企要求有相對固定供貨渠道及分銷網絡，所以爭取上游大企業支持不僅僅需要資金，更需要良好的上游資源及下游分銷網絡。為此，愛生醫藥將在2007年增加一些區域經理，這些經理將重點負責某一個區域市場，定期收集市場的信息，增強服務意識。
　　
郭明格的策略之一是“漲價”。他認為，“目前，傳統普藥品牌企業的產品價值嚴重被低估。產品核算方式是以生產成本為主，沒有加上品牌價值。比如華北制藥，青霉素由5毛多錢降到3毛5，企業打價格戰是幾敗俱傷。每個企業都損失很大。沒有利潤就不能加大營銷，沒有市場投入,銷售收入就更少，形成惡性循環。“新農合”帶動的普藥市場潛力正在逐步釋放，消費者對品牌企業的普藥有一定依賴性，如果適當提價，銷售不一定會受到影響，利潤還有可能增長。”
　　
“更確切地說，不是漲價而是價值回歸，要跟隨市場變化，根據百姓用藥需求在價格上適當進行回歸，工業企業也要敢于嘗試。”郭明格補充道。
　　
北京中研華藥科技有限公司總經理吳新芳說，商業操作手法應該更向終端靠攏，省級公司向地級市場滲透，直營二級市場，從而全面壟斷省內市場，優勝劣汰，實現諸侯割據的營銷局面。另外，精細化市場操作被廣泛看好，“博大不如精深”的理念將得到實踐。
　　
■培育競爭優勢 4
　　
郭明格則認為，未來的醫藥商業贏在網絡。網絡覆蓋要越來越廣，區域性中小商業不能僅局限一個市或一個省，要跨區域經營才能增加實力和談判力。目前，萬邦與國內400余家制藥企業建立了密切的合作伙伴關系，所經營品種達到3500余個，銷售網絡覆蓋華北、西北、東北、華東、華南等二十個省、市、自治區，在地區級城市基本上都建立了辦事處，正從一家區域性公司發展成為跨區域公司。
　　
袁現明認為，商業企業要做品牌建設才能贏得未來。雖然大部分人士都在疑惑，中小型醫藥商業企業在賣產品的同時能否做品牌？
　　
天津紅日藥業副總經理趙鄭說，中小型醫藥公司中還很少有塑造自己品牌的企業。過去一些地市級醫藥公司比較注重給上游留下好印象，體現在回款好、開戶快等方面，希望因此得到知名品牌企業的垂青。其實，這也是打造品牌的一個方面。當然，樹立品牌應該是全方位的，而非只對上游。對下游，如在醫院的醫生、老百姓中間樹起了公司品牌，就等于有了忠實客戶，有了穩定的市場占有率。
　　
愛生醫藥公司的成長完全可以證明，只要選準切入點，中小企業的品牌是可以迅速提升的。例如通過一次又一次參與國內突發事件的藥品供應，愛生醫藥公司的品牌得到了升華。
　　
吳新芳說：“我們身處劇烈變革的醫藥營銷環境之中，唯一不變的就是變化。細節決定成敗，策略引領未來。策略和規劃顯得格外重要，今天的深思熟慮將決定幾年后的企業發展。”