人生有時(shí)候并不按你計(jì)劃的那樣發(fā)展，你可能會(huì)碰到其他的機(jī)遇，而這些機(jī)遇會(huì)把你帶到人生的下一個(gè)階段

文/ 馮蕾

    初見(jiàn)Anne Marie Moncure（孟安怡）的那一天，剛好是她上任和睦家醫(yī)院總裁的第90天，不多不少三個(gè)月。
    “這些天，我就像一塊海綿，盡可能地吸收各種各樣的信息。”就在她動(dòng)身前往中國(guó)的前一天，她還在印度的阿波羅醫(yī)院交接工作，所以她對(duì)新角色的適應(yīng)，就像飛越大洋的旅行者一樣，需要倒一倒時(shí)差。
    她用來(lái)“倒時(shí)差”的辦法就是推行“開(kāi)門政策”，每個(gè)員工都可以隨時(shí)找她談一談，她也會(huì)主動(dòng)地去和病人交談，拜訪合資、合作伙伴，甚至去訪問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的醫(yī)院。她正張開(kāi)全身的每一個(gè)毛孔來(lái)接納新鮮的空氣。

追逐挑戰(zhàn)的女強(qiáng)人
    有著意大利血統(tǒng)的Anne，繼承了意大利人挺拔、健美的體格，她在念高中時(shí)曾是全美中學(xué)的游泳健將，還得到過(guò)多個(gè)長(zhǎng)跑的獎(jiǎng)項(xiàng)。難怪她有充沛的精力在20多年的職業(yè)生涯中跑遍了美國(guó)、法國(guó)、瑞士、英國(guó)乃至印度等多個(gè)國(guó)家，積累了很多在全球的醫(yī)療機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗(yàn)。
    她的第一份比較重要的職位是在美國(guó)得克薩斯心臟研究所（Texas Heart Institute）擔(dān)任市場(chǎng)部的工作，這份工作給她提供了一個(gè)全球的視野。她曾被要求在美國(guó)的3個(gè)州促銷好幾條服務(wù)線，這使她必須做到和其他部門的很多人進(jìn)行協(xié)調(diào)，確定大家應(yīng)該做什么以及如何工作。
    她的第一份海外工作是在法國(guó)的一家醫(yī)院，在那里她學(xué)會(huì)了用不同的方式來(lái)處理哪怕是同樣的問(wèn)題。“對(duì)一個(gè)美國(guó)人來(lái)說(shuō)，要接受不同的觀念并不是一件很容易的事。而我發(fā)現(xiàn)，換一個(gè)角度、換一種方式，其實(shí)可以取得同樣的甚至更好的效果。”
    她還做過(guò)醫(yī)院材料采購(gòu)、管理的工作，她認(rèn)為這是她人生中一個(gè)很有趣的職位。“這個(gè)工作讓我從一貫的支援性的崗位轉(zhuǎn)變?yōu)檎瓶匦偷膷徫唬乙郧皼](méi)想到自己有這方面的能力。為一個(gè)醫(yī)院系統(tǒng)進(jìn)行采購(gòu)，這激發(fā)了我的潛能，也讓我明白了什么叫做透明度。”
    她獲得的第一個(gè)CEO的職位是在美國(guó)北卡羅萊納州的一家醫(yī)院，在那里她展現(xiàn)了自己善于整合資源以提高組織效率的專長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)這家醫(yī)院里的一部分醫(yī)生與醫(yī)院是松散的承包關(guān)系，即他們是獨(dú)立執(zhí)業(yè)的醫(yī)生， 當(dāng)他們的病人需要住院治療時(shí)則收入該醫(yī)院。與此同時(shí)，醫(yī)院還有19名全職的醫(yī)生。這樣醫(yī)院內(nèi)部就形成了很多醫(yī)生的小團(tuán)體，他們需要自己找雇員、預(yù)約病人、訂購(gòu)材料，造成了大量的資源重復(fù)和浪費(fèi)，而且每個(gè)小團(tuán)體都多多少少地面臨著財(cái)務(wù)問(wèn)題。她提出的策略就是以醫(yī)院的名義牽頭把小團(tuán)體的醫(yī)生集中到一起，組成一個(gè)25人的團(tuán)隊(duì)（與19名全職醫(yī)生的團(tuán)隊(duì)分開(kāi)管理），統(tǒng)一為他們提供服務(wù)并進(jìn)行管理。這樣，不僅協(xié)調(diào)了兩大團(tuán)體之間的矛盾，每個(gè)小團(tuán)體的財(cái)務(wù)問(wèn)題也迎刃而解了。
    從Anne的職業(yè)履歷，似乎可以清晰地看出她的成長(zhǎng)軌跡，因?yàn)樗拿恳粋€(gè)職位都是遞進(jìn)式的，是不斷的累積以至可以勝任更高的挑戰(zhàn)。但她卻說(shuō)這一切并非她刻意規(guī)劃的。
    “我的老板曾告誡我要為自己規(guī)劃職業(yè)生涯，要把自己的事業(yè)規(guī)劃寫下來(lái)，放進(jìn)抽屜里，然后每天拉出來(lái)看一看，從而知道自己該做什么。但是我并不是一個(gè)很善于自我規(guī)劃的人，我擁有今天這樣的成績(jī)只是因?yàn)槲夷_踏實(shí)地地將我的每一份工作都認(rèn)真地完成。人生有時(shí)候就是這樣，它并不會(huì)按你計(jì)劃的那樣發(fā)展，你可能會(huì)碰到其他的機(jī)遇，而這些機(jī)遇會(huì)把你帶到人生的下一個(gè)階段。我很幸運(yùn)，我的人生每一步選擇都是對(duì)的，雖然現(xiàn)在看來(lái)有些結(jié)果跟當(dāng)初設(shè)想的并不一樣。”

勇于創(chuàng)新的管理者
    Anne并沒(méi)有值得炫耀的家世和背景，她是一個(gè)普通的美國(guó)家庭收養(yǎng)的4個(gè)孩子之中的老大。“我的家庭并不富裕，無(wú)法供我上學(xué)費(fèi)昂貴的醫(yī)科大學(xué)，我靠打工賺錢供自己上學(xué)，所以我沒(méi)辦法選擇理想的大學(xué)。”
    但是，年近半百的Anne卻在1997年選擇了重回校園，攻讀MBA的學(xué)位。在就讀MBA的過(guò)程中所經(jīng)歷的每件事都要求她做到創(chuàng)造性地去尋求解決方案。“勇于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的品質(zhì)是非常重要的。”她強(qiáng)調(diào)，“你會(huì)被賦予機(jī)會(huì)，但你能用它做什么就要看你自己的選擇。”
    雖然沒(méi)有專業(yè)的醫(yī)療背景，但她卻極大地發(fā)揮了她的組織、協(xié)調(diào)及創(chuàng)意的能力。“任何成功都不是單方面的，我所要做的就是根據(jù)不同團(tuán)隊(duì)之間的優(yōu)勢(shì)和需求，在他們之間架起一個(gè)橋梁。”
    當(dāng)她在得克薩斯心臟研究所工作的時(shí)候，醫(yī)院打算購(gòu)買碎石機(jī)，但是當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)居住的多是軍隊(duì)里的隨軍家屬。按照規(guī)定，他們只能到指定的軍隊(duì)醫(yī)院去接受治療，可當(dāng)?shù)氐能婈?duì)醫(yī)院沒(méi)有碎石機(jī)，病人需要的話只能乘飛機(jī)到很遠(yuǎn)的地方去治療。“我在想，如果我們買了碎石機(jī)卻又沒(méi)有足夠的病源的話，我們兩家醫(yī)院為什么不能聯(lián)合呢？我始終堅(jiān)信，醫(yī)生和醫(yī)院、醫(yī)院和社區(qū)之間的關(guān)系，都可以通過(guò)一定的紐帶來(lái)連結(jié)。”
    “我的專長(zhǎng)在于集合一群人組成一個(gè)中堅(jiān)的團(tuán)隊(duì)，而這些團(tuán)隊(duì)成員之間的能力是互補(bǔ)的，這樣就可以發(fā)揮出最大的管理效力。”談到如何獲得最佳效率，她說(shuō)，有三點(diǎn)非常重要：第一是要努力傾聽(tīng)；第二要放寬視野，要向外看；第三則是溝通、協(xié)作。她坦言，選擇到亞洲來(lái)工作的經(jīng)歷就使她的事業(yè)變得更寬，可以更有創(chuàng)造性地思考問(wèn)題，乃至參與更廣泛的競(jìng)爭(zhēng)。

印度醫(yī)院的女院長(zhǎng)
    能夠在印度當(dāng)上醫(yī)院院長(zhǎng)的女性著實(shí)是鳳毛麟角，更何況還是擁有5家醫(yī)院、600多名醫(yī)生、3000多雇員的醫(yī)療集團(tuán)的CEO。Anne不僅擔(dān)任這家醫(yī)療集團(tuán)的旗艦醫(yī)院――位于新德里的阿波羅醫(yī)院的總經(jīng)理，而且還負(fù)責(zé)整個(gè)醫(yī)療集團(tuán)的策略制定。
    “我來(lái)印度是為了接受挑戰(zhàn)。”她在美國(guó)的時(shí)候結(jié)識(shí)了阿波羅醫(yī)療集團(tuán)的董事長(zhǎng)，并對(duì)他的見(jiàn)識(shí)留下了深刻的印象。因此當(dāng)她看到阿波羅醫(yī)院在招聘總經(jīng)理時(shí)很快就通過(guò)E-mail遞出了申請(qǐng)，但是E-mail卻被退了回來(lái)。她又將申請(qǐng)信打印出來(lái)并郵寄到印度，結(jié)果幾天之后，凌晨3點(diǎn)的一通電話把她從睡夢(mèng)中拽到了遙遠(yuǎn)的印度。
    在她看來(lái)，印度的醫(yī)院在設(shè)備、技術(shù)以及醫(yī)生的專業(yè)技能方面一點(diǎn)都不差于西方國(guó)家，只是印度人和美國(guó)人做事的方式多有不同，最大的挑戰(zhàn)在于如何向他們授權(quán)。
    她剛來(lái)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療集團(tuán)的每家醫(yī)院的每個(gè)部門都沒(méi)有預(yù)算權(quán)，預(yù)算都是由集團(tuán)的CFO制訂的，而且也并不和各部門的負(fù)責(zé)人溝通。在她看來(lái)，最主要的降低成本、提高生產(chǎn)效率的方法就是讓大家共享信息，并且適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力。比如讓部門領(lǐng)導(dǎo)清楚他們每年的預(yù)算和收益，這樣不僅有利于他們制訂計(jì)劃，掌控部門的情況，而且也令他們對(duì)部門的效益有一份責(zé)任。“我們通過(guò)給他們責(zé)任來(lái)讓他們成長(zhǎng)。”她自信地說(shuō)。
    要提高組織的運(yùn)營(yíng)效率，首先要通過(guò)不同的衡量方式來(lái)界定效率，比如手術(shù)室，衡量的標(biāo)準(zhǔn)可能是單位時(shí)間的手術(shù)數(shù)量；如果是財(cái)務(wù)部，可能就要衡量他們的收益；如果是護(hù)士，則要衡量病人住院的天數(shù)。衡量組織的效率要將每個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)分，然后用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)去比較、評(píng)判。
    她舉了個(gè)例子，比如病人出院的環(huán)節(jié)，從醫(yī)生告訴他可以出院了到他真正離開(kāi)醫(yī)院，中間曾經(jīng)需要7個(gè)小時(shí)。病人們覺(jué)得這個(gè)程序太長(zhǎng)了，于是他們把這一過(guò)程分解為很多環(huán)節(jié)，分別看每個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有可以改進(jìn)、提高效率的空間，然后再還原回去，從而影響整個(gè)流程。這一流程經(jīng)過(guò)這樣的分解、壓縮，最后縮短到了45分鐘。
    Anne給印度阿波羅醫(yī)院帶來(lái)的最顯著的成績(jī)是帶領(lǐng)醫(yī)院成為印度首家通過(guò)美國(guó)JCI認(rèn)證的醫(yī)院。“通過(guò)JCI認(rèn)證的過(guò)程歷經(jīng)10個(gè)月，在這一過(guò)程中病人明白了他們?cè)谥委熯^(guò)程中的權(quán)力和責(zé)任。每一個(gè)病人都有權(quán)知道他們的病情、診斷的細(xì)節(jié)以及治療的流程，同時(shí)，醫(yī)院必須確保病人以及員工的安全。”她解釋說(shuō)，“JCI認(rèn)證要求我們做出巨大的改變，這些改變確實(shí)提高了運(yùn)營(yíng)成本，但它把我們的團(tuán)隊(duì)緊緊凝聚在一起。”

“中國(guó)公立醫(yī)院令我驚訝”
    “在我來(lái)中國(guó)以前，很多人跟我說(shuō)中國(guó)和印度的情況差不多。但是當(dāng)我因面試和睦家的職位而第一次來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，我參觀了一些公立醫(yī)院，也與一些院長(zhǎng)進(jìn)行了交談，我感覺(jué)兩個(gè)國(guó)家很不一樣，中國(guó)的公立醫(yī)院比印度的公立醫(yī)院先進(jìn)多了。在印度的醫(yī)院里，你經(jīng)常會(huì)看到一張床上躺的不止是一個(gè)病人，在印度我是絕對(duì)不會(huì)去公立醫(yī)院去看病的，但中國(guó)的公立醫(yī)院我認(rèn)為是可以接受的，比我想象的好多了。”
    她同時(shí)指出，私立醫(yī)院和保險(xiǎn)公司在印度的醫(yī)療體系中所扮演著很重要的角色。私立醫(yī)院的床位數(shù)加起來(lái)比公立醫(yī)院的還多，大大減輕了國(guó)家的財(cái)政負(fù)擔(dān)。
    “印度和中國(guó)很大的不同在于醫(yī)療模式。印度是全科醫(yī)生的醫(yī)療模式，在中國(guó)病人看哪個(gè)科就需要掛哪科的號(hào)，且各科室之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，因此造成不必要的浪費(fèi)。”從資源的充分利用的角度，Anne認(rèn)為印度的全科醫(yī)生問(wèn)診制更加科學(xué)。
    對(duì)于中印兩國(guó)都面臨著的醫(yī)療改革問(wèn)題，她認(rèn)為其實(shí)不僅僅是東方國(guó)家，包括西方發(fā)達(dá)國(guó)家在內(nèi)的世界各國(guó)都在艱難地進(jìn)行著醫(yī)療方面的改革。“我認(rèn)為，無(wú)論在中國(guó)還是印度，其實(shí)大城市都是不缺少醫(yī)療資源的，真正的挑戰(zhàn)在于邊遠(yuǎn)的地區(qū)，怎么給農(nóng)民等貧困人群提供醫(yī)療服務(wù)，才是最關(guān)鍵的。”她的建議是：一方面要加強(qiáng)基本的醫(yī)療保障；另一方面可以研究如何利用遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)，只要大醫(yī)院有足夠的資源保證來(lái)提供這種服務(wù)。
    盡管私立醫(yī)院在印度占到半壁江山，但開(kāi)辦一家私立醫(yī)院也并不容易。除了醫(yī)療行業(yè)的特殊性所決定的一系列嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，印度的官僚作風(fēng)令A(yù)nne感到非常頭疼。“在印度要建醫(yī)院得給出很多賄賂，這讓