決定在醫院推行全成本管理后，該院制定了控藥、控制耗材、控制人員成本三步走戰略 

作為深圳市寶安區一所街道二級甲等醫院，西鄉人民醫院擺在醫院門診大廳的價格公示屏幕實則是該院通過數字分析進行成本控制的一個反映。  

在對外公布的各科平均看病費用背后是對醫生用藥、用耗材等標準的嚴格限定。在西鄉醫院的管理文件中，對每個科室、每個醫生用藥的平均值有明確的范圍規定，比如門診外科的人均藥費為33元~34元之間，如果人均藥費超過34元，則要受到相應處罰，反之獎勵。 

西鄉人民醫院從2003年下半年開始嚴格進行成本管控，通過控制成本，病人的費用下降了，醫院的收入也增加了，獲得了經濟效益和社會效益的雙豐收，3年多來醫院經營業績有了明顯變化：2006年上半年，醫院門診總診療人次73萬，同比增長40%；住院1萬人次，同比增長21%；業務收入1億元，同比增長22%。該院之所以要進行嚴格的成本控制，與該院自身所處的具體環境是分不開的。 

剛剛上任的院長陳汝光說：“醫院的服務人群中95%為外來勞務工，其收入不高，對醫療服務價格較敏感。基于服務人群的特點，加上2004年7月一所大型綜合性民營醫院將在醫院服務半徑內開業，不論從減輕病人負擔還是從增加市場競爭力的角度考慮，醫院都迫切需要控制病人的就醫費用。”于是“平價”成為2003年新院長陳汝光上任后的戰略目標。 

要實現平價，就要嚴格地對成本進行控制，“因為運行成本高是醫院運營中最大的問題，不控制成本就沒有效益。”院長陳汝光深諳其道。經過深思熟慮，陳院長決定在醫院推行全成本管理。醫院的成本第一是人員成本，第二是藥品成本，第三是材料成本。由于控制人員成本風險較大，加上該院藥品比例較高，陳汝光上任后任命信息科主任李開祥負責控制藥品，調整收費結構，在取得一定成效后再逐步采取措施控制材料成本和人員成本。 

控藥 

通常醫院的藥品收入比例都在總收入的50%以上，但李開祥仔細計算后發現，藥品給醫院貢獻的毛利率最多不超過15%，并不能為醫院帶來什么利潤，卻給患者增加了很多負擔，同時由于病人的錢都用在藥上了，一些該做的化驗檢查卻沒有做。因此他認為控藥的目的之一是要調整收費結構。但調整收費結構并不是鼓勵醫生亂開檢查化驗，為此李開祥根據數據制定了按科室按病種的收費標準，超過標準會受到處罰。控藥存在員工的抵觸情緒及藥商的壓力，但在李開祥看來：“前期職工有抵觸情緒是必然的，只要指標值選的對，再結合績效管理，就會很好地度過磨合期。” 

從2003年9月起，李開祥嘗試采用統計指標來控制藥品，經過4個月的試用后，2004年1月正式采用統計指標控制藥品并取得了較好效果。“我們剛開始先根據近兩年的實際水平、外界做得好的一些醫院的指標來定，獎懲結合、開會溝通，花了半年時間完成了控藥項目。每半年還會根據醫院的具體情況再做一次調整。” 

采用統計指標來控制藥品，該院首先制定了統計指標，將費用分解為藥費及醫療費（藥費以外的費用）。門急診采用門診人均藥費、門診人均醫療費兩個指標；住院采用住院日均藥費、住院日均醫療費兩個指標。計算2003年全年這四個統計指標的平均值作為調控值制定的基礎數據，然后參考區內控制藥費效果較好的同級醫院的數據，結合醫院的總體目標，制定2004年藥品銷售額、全院藥品比例目標值，在此基礎上測算出2004年全院門診人均藥費、門診人均醫療費、住院日均藥費、住院日均醫療費的目標值。 

最后制定調控值，用全院2004年統計指標的目標值除以2003年統計指標的均數得到系數K，系數K乘以按科室分組的2003年統計指標的平均值得到統計指標的調控值。如調控值與參考醫院的值相差超過20%，取調控值與參考醫院平均值的平均值作為調控值。由于藥品超標會罰款，因此從門診人均藥費、住院日均藥費調控值上下浮動2.5%作為調控值區間。 

調控措施以醫院文件的形式下發。門急診以醫生為單位進行獎罰，當人均藥費超過調控值上限時會受到處罰，當人均藥費低于調控值下限并且人均醫療費達標時會受到獎勵，當人均藥費在調控值范圍內時不獎勵也不懲罰。 

住院部以科室為單位進行獎罰，當日均藥費超過調控值上限時會受到處罰，當日均藥費低于調控值下限并且日均醫療費達標時會受到獎勵，當日均藥費在調控值范圍內時不獎勵也不懲罰。由于指標設置適中，大部分科室都能達標，80%的醫生實際人均藥費均小于規定值。 

在這一辦法實施后，西鄉醫院的藥品比例由2003年的40.5%下降到2005年的24.2%，門診人均藥費由49元下降到39元，住院人均藥費由1041元下降到438元。據李開祥計算，僅控藥措施一項就幫助醫院每年至少減少3000萬元成本。 

控制耗材和人員成本 

有了控藥經驗后，西鄉醫院開始在控制材料成本上有所行動。為此，李開祥引進了“成本率”—成本與收入的比值，這一指標控制衛生材料、低質易耗品、水電費等費用。除通過醫院信息簡報每月對各科室低值易耗品成本率和衛生材料成本率進行統計和通報，對超出范圍標準的科室進行處罰外，并于2006年將這一指標納入績效指標體系，漸漸地，各科室都開始主動對衛生材料及低值易耗品進行選擇，從中提取灰色收入的情況也隨之減少。 

“如我院骨科，去年的耗材占收入比例14%，今年成本控制后變為7%左右，很大程度上是因為材料成本的降低，過去骨科使用的鋼板多為進口，價格很高，現在換用國產同質量的鋼板則便宜很多。”李開祥以骨科為例介紹了該院控制材料成本的成效。 

在控制人員成本上，李開祥選取了科室人日均工作量及人日均醫療收入兩個指標。“公立醫院都有這種毛病，上面的領導經常自行安排人員到醫院，如何能控制這個問題呢？我就通過這個指標。”李開祥表示。現在，西鄉醫院各科室領導在要人的時候或在上級安排人時，他們不會盲從，而是切實地考量這個人是否可以給全科增大分子（科室的總工作量及收入），而不是分母（人數），因為每個員工每月有400塊錢的績效工資是與這個指標相關的。 

信息簡報促交流 

李開祥認為，要把醫院的成本管理做好，溝通非常重要，為使全院人員及時了解醫院的成本管控信息，從2003年9月開始，信息科每月會出一份《西鄉醫院信息簡報》，內容包括該月醫院各項業務指標、收入指標、成本控制指標的完成情況，與上年同期的對比，各科室、人員業績、成本控制的完成情況、獎罰金額，還有針對主要的經營管理變化異常的分析，提出的建議措施等等。這些大量的信息包括餅圖、柱狀圖、表格等等，內容極為詳實，有40多頁。 

目前這部分工作由信息科一名專職人員根據各信息系統和財務數據，用半個月時間以半手工的方式完成。雖然這部分工作非常繁瑣，但在李開祥看來，這是建立信息科和全院各科室交流的一個平臺。最初這本信息簡報只有院長一個人愿意看，其他人根本不感興趣，只是在院長的督促下被動地翻看。隨著對控藥數據的發布，各科室逐漸主動看數據，再加上信息科分析水平的不斷提高，主動看簡報的人越來越多。最后當信息科開始做績效時，這份簡報的重要程度更是陡然增大，各科室會找到李開祥問：“你們這個數據怎么還沒有出來？” 

在對醫院成本控制的過程中，李開祥感覺，最難的是控制人員成本，而其中更難的還是對行政后勤部門人員的控制。一直以來，國內公立醫院對行政部門的績效管理也沒有什么好辦法，李開祥有個設想，就是把行政人員的收入與某一具體指標掛鉤，以達到控制成本的目的。從2007年開始，該院已把藥房、收費處、供應室、行政等部門的績效工資總額與醫院的門診量及住院量掛鉤，以求達到約束這些非核算部門人員增加的目的。